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摘要：汤姆·贝内特（Tom Bennett），一家年销售额达到3000万美元的高科技公司的掌门人，决定让公司上市。他的财务状况稳健，产品也颇具竞争力，但整体战略却还有些许瑕疵。周一清晨，在全体员工会议开始前，他陷入了对产品形象、基础技术和产能扩张的沉思。 突然，一份周五深夜留在他桌上的备忘录让他猛地坐了起来。他手下最出色的设计师竟然辞职了！
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第1节 · 汤姆·贝内特…
汤姆·贝内特（Tom Bennett），一家年销售额达到3000万美元的高科技公司的掌门人，决定让公司上市。他的财务状况稳健，产品也颇具竞争力，但整体战略却还有些许瑕疵。周一清晨，在全体员工会议开始前，他陷入了对产品形象、基础技术和产能扩张的沉思。
突然，一份周五深夜留在他桌上的备忘录让他猛地坐了起来。他手下最出色的设计师竟然辞职了！这一变故立刻吸引了汤姆的注意力。他们应该找个替代人选吗？还是应该劝她回来？公司内还有其他人有这样的技术吗？她的技能到底有多重要？有没有其他人能在不耗费太多资源的情况下替补上？
汤姆·贝内特应该担心吗？在企业这个大家庭里，员工的进进出出是家常便饭。重要的员工一走了之，总部当然会想方设法地填上这个大洞，同时还要保证一切照常运作。但总有那么几个人，他们的价值远远超过了常人。他们一走，留下的空缺之大，有时候连自己也没法预料。
汤姆对公开募股的遐想已经完全消散，他这才发现自己其实一直都不了解这名设计师到底在公司内部扮演着怎样的角色。他回忆说，她似乎经常有正确的答案，对如何解决新的或不同的设计问题有第六感。当她主持员工会议时，“事情总能办成”。她在公司工作了近十年。她的职位并没有升得很高，但汤姆记得，她解决问题的能力为公司节省了不少时间和金钱。有一次，他问她是如何解决一个特别棘手的问题的，她回答说：“嗯，我也说不上来。我就是想到了”。她之所以难以被取代，不仅因为她的技术能力，还因为她的直觉判断。
汤姆·贝内特应该担心。他失去了一位专家。但究竟什么是专家？人们是如何成为专家的？管理者为什么要了解专家的推理过程？
了解专家之所以成为专家以及他们是如何成为专家的，可以帮助你找到他们，并了解他们对企业的贡献。准确地识别出专家不仅可以让你对他们进行合理的评价和奖励，还有希望让他们长期留在你的团队里。了解身边的专家还能让你更加深入地了解自己组织的运作机制。
第2节 · 专业知识可能对公司业绩至关重要。对卓…
专业知识可能对公司业绩至关重要。对卓越管理的呼吁和对知识资本的认可重新激发了人们对它的兴趣。很多公司正在探索由能模仿专家解决问题能力的软件组成的专家系统可能带来的商机。
然而，专业知识所涉及的远不止了解大量事实。专业知识基于对特定工作中不断出现的问题的深刻了解。这些知识是在多年处理这些问题的经验中积累起来的，并在专家的头脑中组织起来，使其能够克服推理的局限性。
一、建立联系
我们每个人的推理能力都有三个极限，而多年的问题解决经验可以让我们在通往专业的道路上超越这三个极限。
首先，注意力是有限的。你一次只能关注一个问题，或做出一个决定。你不能同时审查预算和决定是否解雇某个人。当然，除非解雇决定取决于预算状况！当然，你的注意力经常会从一件事转移到另一件事上，比如你一边和朋友打电话讨论晚上去哪家餐厅吃饭，一边阅读关于新停车位分配的备忘录。但更严肃的事情需要你全神贯注。
与这种单一思维相关的是工作记忆的局限性。在解决问题的过程中，工作记忆是你所掌握的有关问题的信息、你所得出的推论以及你为解决问题所运用的知识的汇集地。当你做预算时，把各种图表和数字摆放在桌子上，可以帮助你迅速集中精力，把相关的事实带入工作记忆中，从而激发你的推理能力。
工作记忆的容量有限。你一次只能在工作记忆中容纳这么多信息——心理学家称之为 “信息块”。如果要同时处理超过 7 个以上的信息块，就会影响你的推理能力。
最后，长期记忆的存取是有限制的。多年的学习和经验使你只能回忆起这么多储存在长期记忆中的知识。至于你能在多大程度上真正做到过目不忘，目前还不确定，但这并不是问题的关键。可以肯定的是，如果你不经常使用长期记忆，你就会失去很多储存在长期记忆中的知识。
第3节 · 这就像在机场的长期停车区忘记把车停在…
这就像在机场的长期停车区忘记把车停在哪里一样。你知道它在那里，但要找到它却很难。突然间，停车场里所有的车看起来都一样。现在试想一下，如果停车场里有数百万辆车，你还能找到它吗？这种能力非常重要，因为解决问题的很大一部分涉及到在适当的时候从长期记忆中获取相关知识，以便在工作记忆中使用。
既然我们每个人都有这些局限性，那么专家们又是如何在工作中达到区别于其他人的水平的呢？也就是说，他们是如何克服这些局限的？是什么让汤姆的设计师与众不同？
许多组织里的维护人员能够通过电话就迅速诊断出故障。在生产线上，一个经验丰富的领班可以走遍车间，了解生产情况，然后迅速指出任何问题所在。你可能觉得这些专家好像有超人一般的能力，能在短时间内吸收和分析大量的信息。其实不是这样，经验丰富的领班处理信息的速度并没有比新手快，关键是他已经学会了如何从复杂的工厂操作中，找出真正有意义的模式。
长期工作下来，这位经验丰富的领班开始意识到，生产线上遇到的各种问题其实都不是第一次出现，也不是彼此无关的独立事件。他学会了把注意力从那些不重要的事情上移开，集中在关键的活动模式上。最终，他会将这些关键模式综合为一个整体的理解块，并与其他重要的理解块联系起来，形成一个连贯的理解体系。
一旦分块完成，这些相互关联的模式就会被当作一个整体来看待（因此占用更少的工作记忆和注意力），并会自动激活长期记忆中相关的知识块，供工作记忆使用（这样就解决了信息获取的问题）。一个模式触发一个知识块，然后这个知识块又触发另一个，如此这般。总体来说，这个不断更新的知识块构成了我们的知识数据库。在专家推理中，分块的应用非常广泛。以国际象棋为例，一位大师级选手需要能识别和回忆大约50,000个知识块，且误差不超过 2 倍。有理由相信，各行各业的专家都需要至少50,000个这样的知识块。
毋庸置疑，积累如此丰富的知识块需要时间和努力，超过一万小时的专业训练。研究一致表明，比如在严谨要求极高的医学领域，一个人需要投入大约十年的严肃努力，才能达到被公认的专家水平。那么，培养一个专家级的工头，维修人员，或者管理者，又需要多少时间呢？
这种解释和链接形成了专家使用的两种密切相关的推理方式的基础：分析和直觉。分析是在相当长的一段时间（从几分钟到几小时）内进行持续、有系统的思考，而直觉则是更快速和直接的推理，有时被称为直觉或专业判断。
专家分析推理
第4节 · 分析推理通常与复杂问题的解决有关，包…
分析推理通常与复杂问题的解决有关，包括收集信息（如市盈率和股息率）、调动相关知识（回忆行业平均水平或从以前的分析或谈话中了解到的特征）、对情况进行观察（高于或低于行业平均水平、与其他趋势一致），以及提出解决方案（指定再投资战略以促进增长）。
国际象棋大师在选择一步棋之前可能会思考很多步，医生在做出诊断之前可能会要求进行各种检查，经理在做出决定之前可能会审查几份分析报告。分析推理需要时间，需要大量的智力资本。
专家直觉判断
但有时，即使表面上看来他们并没有仔细考察情况，他们也能在短短几秒钟内给出准确的观察或解决方案。直觉就像是一次跃进，而跃进的人大多数时候并不知道自己是怎么做到的。这种现象，正是汤姆·贝内特（Tom Bennett）所说的设计师所具有的那种独特天赋或第六感。
直觉是如何工作的？长期的经验会使直觉分块，因此在某种情况下出现的熟悉模式会立即提示可能的走法（国际象棋）、可能的状况（医疗诊断）、可能的故障（电子故障排除）或可能的风险（金融）。这种联想会随着时间的推移而不断发展，并持续存在，因为它们有助于成功解决问题。分块过程强化了这种持久性。因此，汤姆的设计师的直觉并不是一种神奇的第六感，而是一种基于分块的复杂推理形式，是专家在多年的特定工作经验中磨练出来的。
直觉是基于那些曾经需要逐步分析的经验而来的。随着经验的积累，专家开始将这些信息分块为各种模式，从而跳过了那些复杂的步骤。一个关于机床运转的模式可能会让没有经验的领班头疼，一个关于股市波动的模式可能会让初学者的金融分析师感到迷茫，但直觉会指引他们思考可能的原因，这就需要他们深入地去分析。
领班或分析师终究会找到原因。如果他们再次遇到相似的信息模式，他们就不会再那么困惑了。他们会知道哪些数据是真正有用的，哪些是无关紧要的。基于以往的经验，可能的答案会像灵光乍现般直观地跃入脑海，这样，领班或分析师就无需再进行那种繁琐的重复分析了。随着时间的流逝，随着他们归纳的模式越来越多，他们的直觉预测也就变得越来越准确。这就是汤姆·贝内特的设计师如何培养出她那宝贵的直觉的。
当然，产生直觉反应的能力并不意味着我们是这种行为的奴隶。在对手走棋的一瞬间，国际象棋大师会意识到几种直觉，但随后会仔细斟酌 15 分钟。放射科医生看一眼X光片，就能对发生了什么提出假设，但可能还是会选择查看病人的病历或咨询同事。企业高管可能对意外预算差异的原因有一种“直觉”，但还是会通过分析来确认或反驳直觉。汤姆·贝内特的设计师可能会对设计产生预感，但她还是会坐下来进行尝试。无论是在实验室还是在实践中，只有当专家的直觉与深入的分析相结合，我们才能看到真正的专家水平的表现。
第5节 · 了解专业知识对组织有何帮助？利用这些…
二、开放式组织
了解专业知识对组织有何帮助？利用这些信息，你明天可以做些什么？我们可以提出一些建议、意见和警告。
当然，首先你必须确定你的组织中有哪些职能需要我们所描述的那种专家的投入。最好能记下组织中专家的名字，并记下他们的专长能为工作带来哪些帮助。你可能会有些惊讶发现：基层与客户亲密接触的员工（例如客服热线上的工作人员）以及处于多项任务交汇的岗位（如零部件仓库的负责人）往往拥有丰富的专业技能。专业技能往往包含工作描述之外的价值，尤其是在人的能动性发挥作用的情况下。想想领班或工厂调度员的非技术性工作。他们明白某些工作不能由某人在某机器上完成，否则生产率会受影响。他们是比你更了解公司内部运作的人。
但是，有一点很重要，那就是专家与仅仅知道更多的人之间的差异。后者可能被人们视为专家，或自称为专家，但真正区别他们的只是信息获取的渠道，而非如何使用这些信息。如果组织过于依赖这种“假先知”，那么这种地位赋予模拟专家的权力可能会适得其反。
对于组织而言，增强专业知识的发展非常重要。但是，要将这类知识毫无代价地传授给他人是完全不可能的。任何想要将专家的知识传递给其他人或机器（例如专家系统）的计划既耗时又昂贵——如果真的能够实现的话。学徒制是一种古老的专业知识传授方法，但它既不是捷径，也不能取代经验，尤其是在培养直觉方面。受训者无法领会专家多年积累的微妙知识和经验。此外，专家们对自己的专长往往语焉不详。
如今，许多组织都在建立专家系统，以保留宝贵的知识资源。尽管我们已经在快速地学习如何在机器上展现和使用某些类型的知识，但我们仍然面临一个难题：如何准确地捕捉人类专家所说的“看起来像什么”的专业技能和知识。在人工智能领域中，这被称为知识获取的瓶颈。要确定专家是如何思考和推理的，以建立一个真正可靠的专家系统，是一个永远的挑战。
即使我们能跨越这一障碍，也不能保证成功建立一个实用的系统。有些专业知识是非常难以复制的。如果专家需要亲眼看到或接触到数据怎么办？还有一些人，他们就是那些能够促进事情进展的人，这可能是他或她工作中的核心部分，但未被明确记录。试图用一个机器系统来模拟这种能力是毫无意义的。
再想想车间调度员的关键作用。专业调度员非常熟悉产品、资源、机器和操作人员。牢记这些因素中固有的微妙之处，专家级调度员可以编织出优化产量和减少停机时间的计划。排期专家还知道“排期心理学”是一种重要的无形因素。用一位观察家的话说，他是一个“聪明的老土耳其人”。这就是直觉在起作用。书籍、讲座或录像带都无法捕捉到这位专家的工作。在替代者开始掌握调度技能之前，必须有一个长期的学徒期。专家系统是不可能做到的。
第6节 · 更适合编程的是那些实际上并不存在专业…
更适合编程的是那些实际上并不存在专业知识的工作领域，也就是说，那些存在离散信息体或某种独立功能的工作。在任何大型组织中，这样的知识块都有很多，完全有可能将其改造成专家系统。
在评估长期雇员和设定他们的职业发展道路时，管理层往往会有一种根本的矛盾心理。重视专家（几乎可以说是长期担任特定职位的人）贡献的组织，可能也会迫使普通员工把晋升作为衡量成功的标准。
几乎每个组织都将上升空间、成功和薪酬紧密联系在一起，这给那些希望在当前岗位上成为专家的员工带来了巨大压力。如果他（或她）在几年内没有上升一个档次，他（或她）就会被视为缺乏潜力。他可能会觉得自己是个失败者，并因此变成一个真正的失败者。尽管他可能正在学习成为最优秀的人，但奖励制度却不承认这一点。
这种情况极具讽刺意味，因为培养和留住对企业生存和盈利至关重要的人才符合企业的利益。但是，很少有组织的薪酬和奖励制度能够让表现出色的员工在原地踏步的同时变得更有价值。人们应该有机会成为重要任务的主人，而不会觉得自己的工作是死路一条。
组织不仅有责任支持员工的各种努力，还应该更加深入地考虑如何拓展他们的专业能力。为了让各方面的专家能够充分发挥，组织需要营造一个氛围，在这里员工不仅可以，而且愿意向管理层坦诚地提供反馈。同时，组织还要积极考虑是否可以将其所具有的某些专业技能自动化，以便更广泛地在员工群体中传播。
所有规模的组织，不论大小，都需要在产品或流程上不断创新。最可靠、最常出现的创新点子，通常出自专家之手。这些专家不仅包括高级工程师、科学家等职位，甚至在组织的边缘和底层，也常有各种不同形态的专业知识存在。
创新通常来自那些工作经验丰富、拥有好直觉，并且能从多元角度思考工作的员工。要真正催生创新，公司需要让这些专家继续专注于他们的工作。他们不一定每次都能取得显著成就，但从长期看，他们具有的知识和深刻的洞见，是组织能够寻找和抓住机会的关键。
FAQ
1. 关于「更适合编程的是那些实际上并不存在专业知识」，核心要点是什么？
更适合编程的是那些实际上并不存在专业知识的工作领域，也就是说，那些存在离散信息体或某种独立功能的工作。在任何大型组织中，这样的知识块都有很多，完全有可能将其改造成专家系统。
2. 关于「二、开放式组织 了解专业知识对组织有何帮助」，核心要点是什么？
二、开放式组织 了解专业知识对组织有何帮助？利用这些信息，你明天可以做些什么？我们可以提出一些建议、意见和警告。
3. 关于「分析推理通常与复杂问题的解决有关」，核心要点是什么？
分析推理通常与复杂问题的解决有关，包括收集信息（如市盈率和股息率）、调动相关知识（回忆行业平均水平或从以前的分析或谈话中了解到的特征）、对情况进行观察（高于或低于行业平均水平、与其
本文仅供参考，不构成医疗建议。
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