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摘要：进展情况 首先，值得庆祝的是，我们已经连续三周超额实现了每周生产2000辆Model 3汽车的目标。第一周生产了2020辆，第二周生产了2070辆，而上周我们更是生产完成了2250辆，同时还生产了2000辆Model S/X车型。 这是去年特斯拉每周生产率的两倍多，面对众多挑战，这是一个了不起的成就！对于汽车公司而言，年度生产率增长超过100%是非常罕见的。
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进展情况
首先，值得庆祝的是，我们已经连续三周超额实现了每周生产2000辆Model 3汽车的目标。第一周生产了2020辆，第二周生产了2070辆，而上周我们更是生产完成了2250辆，同时还生产了2000辆Model S/X车型。
这是去年特斯拉每周生产率的两倍多，面对众多挑战，这是一个了不起的成就！对于汽车公司而言，年度生产率增长超过100%是非常罕见的。此外，质量和构建精度同时也有了显著提升，这一点从车主的积极反馈中也可以明显看到。
从今天在 Giga 工厂开始，明天在 Fremont 工厂继续，我们将暂停生产三到五天，以进行一系列全面升级。这将为我们下个月实现每周生产 3000 至 4000 辆 Model 3 奠定基础。
计划在五月末进行的一轮升级预计将大幅提升产能，使我们能够在六月底前实现每周生产6000辆Model 3的目标。请注意，特斯拉所有部门以及我们的供应商都必须在 6 月 30 日之前，通过在 24 小时内组装出 850 套汽车零部件，来证明他们具备每周生产 6000 辆 Model 3 的能力。
任何无法做到这一点的部门或供应商都需要提供充分的解释，并附上解决计划，然后直接汇报给我。如果有人在实现这一目标上需要帮助，请尽快告诉我。我们将找到方法或想出方法来实现这一目标。
我们将六月的短期生产目标定为每周6000辆，而非5000辆，是因为在涉及众多国内外零部件生产和复杂的全球供应链的情况下，我们不能承担任何误差带来的风险。实际的生产速度将取决于特斯拉整个生产及供应链系统中最不稳定、执行最差的环节。
通过在六月底前实现Model 3子系统的短期目标——每周生产6000辆车，我们将为几个月后整个 Model 3 系统实现 6k/周的稳定产能目标打下坚实的基础。
为了向 6k 的生产目标迈进，我们的 Fremont 工厂将转为全天候24小时运转。这意味着我们需要为总装、车身制造和喷漆工序增加更多的班次。如果你认识符合特斯拉人才、能力和信任标准的人，欢迎推荐。接下来几周内，特斯拉将为 Fremont 和 Giga 工厂每周招聘约 400 名员工。
精确度
Model 3在设计公差上已经超越了世界上的所有汽车，很快，我们会做得更好。但这还不够。我们要不停努力，直到 Model 3的制造精度达到其他汽车的十倍。我不是在开玩笑。
我们需要设计并制造精度极高的汽车。如果车主测量车身尺寸、面板缝隙或平整度时发现数据与Model 3的标定规格有出入，那一定说明他们的卷尺坏了。
有些零部件供应商可能不愿意或无法达到这种精度水平。我理解，有些人会认为这是不合理的要求。没关系，还有许多其他标准更低的汽车公司。他们只是无法与特斯拉合作。
利润
外界对特斯拉有一个中肯的批评，除非你能创造利润，否则你就不是一家真正的公司。在达到规模经济之前，追求利润没有意义，但现在我们已经做到了。
未来，我们将更加严格控制支出。我已经要求特斯拉财务团队仔细审查全球范围内的每一笔支出，无论金额有多小，只要没有充分的理由，一律砍掉。
任何超过一百万美元的资本支出，或者在接下来的12个月内累计可能达到一百万美元的相关支出，都应暂停，直到我明确批准。如果你是负责这方面的经理，请确保在我们会面前，你对供应商的报价有详细且初步的理解，包括每一项零件和人工的明细。
我很失望地发现特斯拉内部有如此多的承包公司。往往就像俄罗斯套娃一样，承包商、分包商、再分包商等层层递进，最后才找到真正干活的人。这意味着有很多中间人只增加成本，却没有产生效益。此外，许多合同实际上是按工时和材料费用来计算的，而不是按照固定总价和期限，这就创造了一个将小事化大的动机，因为他们永远不想停止这条赚钱的列车。
承包商的表现参差不齐，有的表现出色，而有的甚至不如一个醉酒的树獭。所有承包公司应将接下来的一周视为展现卓越表现的最后机会。任何未能达到特斯拉卓越标准的公司，将在下周一终止合同。
另外，这里有一些提高生产力的建议：
在大公司里，会议太多往往是个让人头疼的问题，而且一般会有愈演愈烈的趋势。我建议取消所有大型会议，除非你确信它对每个参会人都有帮助。如果做不到，至少也要把会议时间压缩到非常短。
此外，除非你正在处理非常紧急的事情，否则不要频繁开会。一旦急事解决，会议频率应该立即降低。
当你明显感到自己没有为会议带来额外价值时，应果断离开或挂断电话。离开并不失礼，真正的失礼是让别人留下来浪费他们的时间。
不要在特斯拉使用缩写词或无意义词汇来指代物体、软件或流程。通常来说，任何需要解释的事物都会阻碍沟通。我们不希望员工必须记住一本词汇表才能在特斯拉工作。
工作中的沟通应该直接、高效，按照完成任务所需的最短和最直接的路径进行，而不是遵循传统的、层级分明的“指挥链”。任何试图通过“指挥链”进行沟通的管理者，很快就会发现自己将在其他地方工作了
部门间沟通不畅是公司内部的主要问题之一。解决这个问题的方法是允许信息在所有层级之间自由流动。如果跨部门完成某项工作，一名普通员工需要先与他们的经理沟通，经理再与主管沟通，主管再与副总裁沟通，副总裁再与另一位副总裁沟通，那位副总裁再与另一位主管沟通，那位主管再与另一位经理沟通，最后那位经理再与实际执行工作的人沟通，那么就会发生非常愚蠢的事情。必须允许人们直接交谈并直接做出正确的事情。
总之，要以常识为指导。在某些特殊情况下，如果遵循“公司规定”在某些情况下显得荒谬至极，以至于它会成为一个绝佳的《Dilbert》漫画素材，那么这个规则就应该改变。
（译者注：《Dilbert》是一部由美国漫画家斯科特·亚当斯创作的连环漫画。这部漫画首次发表于1989年，并迅速成为一种文化现象，因其对现代办公室文化、管理层的讽刺和幽默感而广受欢迎。《Dilbert》通常描绘了主人公Dilbert和他的同事们在一个典型的技术公司里的生活，尤其聚焦于办公室政治、管理不善和其他职场相关的荒谬性。）
如果你认为有什么可以帮助特斯拉变得更好，或让你更期待来上班（长期来看这是一回事），请发送邮件至（马斯克的邮箱）@tesla.com。
感谢这个了不起的团队，我们每天都在创造奇迹。这至关重要。我们正夜以继日地奋斗，全力以赴，只为了能持续保持这样的高效和活力。
FAQ
1. 关于「总之，要以常识为指导。在某些特殊情况下，如果遵循“公司规定”」，核心要点是什么？
（译者注：《Dilbert》是一部由美国漫画家斯科特·亚当斯创作的连环漫画。这部漫画首次发表于1989年，并迅速成为一种文化现象，因其对现代办公室文化、管理层的讽刺和幽默感而广受欢
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