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摘要：John Lilly: Stripe的创始故事是什么？ Patrick Collison: 关于我们创办Stripe的“神话传说”，我持怀疑态度，不过我愿意分享我们是如何起步的。 我和弟弟 John Collison 一同创建了Stripe，那时我们还在上学，一起开发iPhone应用，靠此支付学费。
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John Lilly: Stripe的创始故事是什么？
Patrick Collison: 关于我们创办Stripe的“神话传说”，我持怀疑态度，不过我愿意分享我们是如何起步的。
我和弟弟 John Collison 一同创建了Stripe，那时我们还在上学，一起开发iPhone应用，靠此支付学费。
我们早早地就养成了一起做副业的习惯，并意识到通过iPhone应用赚钱很容易（那时是应用商店早期）。其中使之如此便捷的一点就是我们能轻易地收费并支付。
我们曾讨论过为什么在网络上收费比在应用商店里难得多——大多数网站都让付款变得麻烦重重。那时候有这样一家公司叫做Slicehost，它是首批优秀的虚拟主机提供商，使得获取服务器变得十分直接。我们最初的想法是，为何我们不为”支付“建立一个像Slicehost一样的平台呢。
最初我们只打算建立一个原型，并认为这不会太困难。然而，五年多过去了，我们仍然在坚持这个项目——你可以称之为世界上最长的“yak shave”。
（译注：yak shave 字面意思是剪牦牛毛，而引申出来的意思是，当你在进行一个工作时，发现另一个工作还没有完成，你便先去解决那个工作，在进行那个工作时，你又发现另一个工作… 如此往复，让你偏离了原本本该完成的工作，最终却也什么都没有完成。）
2010年，我们构建并发布了Stripe的第一个版本，那时候它被命名为/dev/payments（我们并不擅长打造品牌）。我们让一些朋友来试用，让他们能对信用卡收费体验有初步的了解。同时我们在我们的网站上创建了一个预约名单，结果需求瞬间爆炸，仅仅几个月，预约名单就变得非常长，这让我们感到意外。
John Lilly: 你们如何让人们知道你们刚创立的产品？最初有哪些人开始使用呢？
Patrick Collison: 我在LISP编程社区投入了大量的时间和精力。这个社区规模不大，正是在这里我认识了 Paul Graham。我们进入了 YCombinator，为开发者创建了这款支付API。我们有很多创业的朋友，因此我们深刻理解这个社区的需求。
我们简单地将产品展示给他们，收集反馈。最初的20到30个用户，都是来自YCombinator的公司，或者是我们认识的朋友。然后，人们开始相互推荐我们的产品——毕竟，支付问题一直是一个大难题。
John Lilly: 我有一个经验是——要与那些正在做有趣事情的人为伍，这样当你做有趣的事情时，别人就能看到并借鉴。
和弟弟一起创业是什么感觉？
Patrick Collison: 和我弟弟一起创办公司很好，因为我们非常擅长解决分歧问题，我们有着20年的争吵经验。
对于高速增长的初创企业来说，联合创始团队分裂是很常见的情况——一般来说，让团队坚持下去是很困难的。当你与对方有着数十年的友情或家庭关系时，坚持下去会变得容易一些。
困难是不可避免的，但关键在于你如何应对挑战。
John Lilly：听说你是个历史书籍爱好者，你认为阅读历史的重要性在哪里呢？
Patrick Collison：这就像一种捷径。你可以选择自己动脑筋，尝试想出全新的想法；或者你也可以通过阅读来“取巧”，直接从书中获取这些想法。
以 Douglas Engelbart 为例——他的成就不仅仅是发明了鼠标。在他的一次被称为"最全面的演示"中，他提前展示了很多现在我们熟悉的概念，如实时协作，视频会议等等。在1968年看来，这些技术就像是"Google Hangouts"的更先进版本。
令人惊奇的是，早期技术在某些方面比我们现在所使用的技术更加优秀。尽管我们现在解决了很多诸如技术扩展、部署的问题，但在早期，人们更关注“怎样通过技术来提升人的能力”，这是一种不同于现在的思考方式。
现在很多软件主要关注基本的实用或娱乐需求，但很少有软件关注如何增强人的能力。能够发现和开发这样的软件通常更难一些。Stripe 公司有个很有趣的说法，“大部分科技公司在造车，而 Stripe 在建设道路。”
John Lilly: Stripe 的团队现在规模如何？
Patrick Collison: 我们现在有330名员工，公司成立已经大约5年了（具体取决于你从何时开始计算 Stripe 的开始时间——我们在2011年9月30日推出，但在2010年就有了这个创意）。
John Lilly: 一年前，Stripe 的规模是现在的一半吗？
Patrick Collison: 是的，一年前我们有160名员工，我们每年翻倍增长。
John Lilly: 你能谈谈 Stripe 的组织架构吗？你们有副总裁、经理之类的角色吗？
Patrick Collison: 我们的组织架构相对传统。作为创始人，我们总有一种冲动，希望能以别样的方式去运作事情。虽然这种想法出于好意，但尝试创新的组织模式有两个问题：
尽管科技经常发生巨大的变化，但人与人之间的组织方式至今仍基本保持不变。
比如在面试方面，许多公司往往会效仿其他公司的面试方式，但即使像 Google 这样的公司也发现求职者的 GPA（平均学分绩点）和员工表现之间并没有明显的关联。另外，一些面试形式（像是让求职者在白板上写算法）似乎并没有很好地估测他们的实际能力。尽管这些问题存在，但似乎很少有人愿意改变现有的面试方式，这让人感到有些奇怪。
我们在 Stripe 的面试中就做得不同，面试者可以使用自己的笔记本电脑，用他们最喜欢的编程语言编写代码。
John Lilly: Stripe一直以出色的招聘而闻名，你们花了多长时间才转向使用个人笔记本电脑进行面试？
Patrick Collison: 要评判一件事情是好还是坏，或者将成功归因于何处，通常很困难。
我们最大的优势之一是我们为工程师构建软件，因此我们对工程师有较高的吸引力——这对我们来说有多么重要？很难说。
对我们来说，最关键的是愿意花费很长时间来招聘优秀的人才。在 Stripe，我们花了6个月时间来招聘前两名员工。接下来的6个月，我们又招聘了3-4名员工。我们与许多候选人进行了长达一周的试用，但有很多人在试用后并不想加入。
有时候，我们与一些人进行了长达3个月的交流，只是为了看看他们是否对加入感兴趣。当你试图招聘优秀的人才时，有两种方法：
我们采取了第二种方法，但这很具有挑战性。Stripe 的多名员工花了几年时间来招聘，有5个人甚至花了3年以上的时间。虽然为了雇用某人花费3年以上的时间听起来可能有些疯狂，但我们最大的特点是比其他人更坚持，愿意花比任何理智的人都更长的时间。
John Lilly：听起来你们一开始就找到了产品市场吗？事实是这样吗？
Patrick Collison: 是，但也不完全是。
“是”是因为，在一开始，信用卡 API 确实是一个好主意，因为它容易集成到其他产品中。
然而，在某种程度上并不是完全如此，因为我们后来发现，其他产品市场的适配需要在我们最初构建的基础之上进行。
例如，Stripe Connect 是我们为平台（如 Instacart、Shyp、Postmates、Lyft、Uber 等）构建的产品，帮助这些用户在平台上进行交易。但绝大多数交易平台并不是建立在 Stripe 上的，我们不得不在原有交易基础之上开发额外的 API。
John Lilly: 快进到2015年，你们现在的规模如何？你如何谈论规模？
Patrick Collison: 我们就不透露具体的数字了，但我们每年处理数十亿美元的交易，并有成千上万家企业在我们的平台上运营。
John Lilly: 当你谈到 Stripe Connect 时，这难道不和 PayPal 一样吗？一个点对点（P2P）支付网络？
Patrick Collison: 表面上看起来是相同的。然而，当你深入了解时，关键的区别在于 Stripe Connect 处理的交易与你支付给朋友的方式非常不同。
Stripe Connect 是为市场和平台设计的，它们需要处理不同类型的支付交易，比如在 Lyft 这样的企业中，它涉及到调解支付——处理小费、退款、不同货币等等。这是一个非常不同的问题集合。所以，虽然表面上可能类似于点对点支付网络，但实际上涉及的交易和问题范围都有所不同。
观众提问: 在早期，你们是如何与银行建立关系的？
Patrick Collison: 一开始，我们与一位在中西部地区经营支付公司的朋友合作，基本上是在他的平台上构建我们的原型。在初始阶段，我们需要手动处理许多支付交易。
然而，这种方式并不适合长期发展，所以我们请我们的一位投资者 Geoff Ralston 帮我们解决这个问题。Jeff 之前曾创办过 LaLa，这是最早的合法音乐服务之一，他与所有音乐公司建立了合作关系。
他把我们介绍给 Billy Alvarado，Billy 在我们公司还只有5个人的时候就加入了 Stripe。他是一位商务人员——不是工程师——对于这个决定，我们非常犹豫。团队想：“他不写代码，他能做什么？”
在经历了很多挣扎后，我们雇用了他，后来他成为公司里最重要的人之一。他解决了我们早期的银行合作问题，并帮助我们了解初创公司如何与传统公司合作。
John Lilly: 鉴于 Stripe 从一开始就有清晰的价值主张，你们是如何决定做哪些新的事情的？
Patrick Collison: 这是个很难回答的问题。顾客通常并不知道自己真正需要什么，而且通过数据分析也很难找到确切答案。
幸运的是，当你在开发面向开发者的产品时，你可以作弊，直接问他们需要什么——开发者通常会坦率地回答，也会直截了当地提出问题。然后我们面临的挑战是确定各种功能的优先级。我们花了很多时间来了解哪些顾客对我们的产品有很好的判断力。
有一句我很喜欢的扎克伯格的话是：“在一年的时间范围内是可选的，但在五年的时间范围内可能不是。”长期的战略规划很重要，我们需要对新的产品组件如何相互配合有正确的判断和预测。
我可以说，大约70%的新产品想法来自于倾听那些有着良好判断力的用户，这些用户能够提供宝贵的意见。而30%则是做一些本应该会大受欢迎的事情，但并没有被用户明确地提出需求。
John Lilly: 比特币和这一切有什么关系呢？开发者对比特币充满兴奋，但它似乎还不是一个很大规模的事情？
Patrick Collison: 比特币的规模肯定还没那么大。
你说得对，目前比特币还没有达到非常大的规模。但是我们不能仅仅根据当前的成果来评判它，相反，应该看到它潜在的价值。
尽管比特币现在在规模上还比较小，但它可能带来的结果却是相当重要的。此外，我们对比特币所代表社区有一些共鸣，因为它涉及到分布式系统、去中心化的基础设施以及账本系统等很酷的概念。而且，中本聪的白皮书是计算机科学和政治哲学方面的重要突破。所以，我们决定在这方面提供一些帮助。
（译注：中本聪是一名未知身份的人或人群，被公认为比特币这种去中心化数字货币的创始人。他们在2008年发布了一篇名为《比特币：一种对等的电子现金系统》的白皮书，提出了比特币的理念和工作原理。在接下来的几年里，中本聪参与了比特币网络的开发工作，直到2010年他们开始逐渐淡出公众视线。尽管有许多猜测和理论试图揭示中本聪的真实身份，但到目前为止还没有得出确切的结论。）
John Lilly: 谁负责管理Stripe的产品？
Patrick Collison: 在Stripe内部，我们没有专门的工程团队和产品团队，而是将所有人划分为产品工程团队，每个团队由一位经理负责。我负责管理所有这些经理。
John Lilly: 我注意到，当CEO和创始人过于深入产品细节时，会对产品副总裁造成不稳定性。CEO要么要么对产品进行微观管理，要么让产品副总裁按照他们的意愿去操作，要么干脆不关心产品的具体运作。这是一个非常棘手的角色。
Patrick Collison: 我同意这是一个很艰难的角色。鉴于我们没有独立的产品角色，我对我们的产品参与的相当多。产品负责人来协助我，进行人员配置、建设、运营等工作。
John Lilly: Stripe 有没有推出过然后又停止的产品？
Patrick Collison: 这个问题的难点在于——随着规模的扩大，产品创新往往会放缓。
我们的第一个产品由3个人创建，现在我们有300人，为什么我们的步伐放慢了呢？即使像Airbnb、Dropbox这样的公司，创新似乎也随着规模扩大而减缓。
随着公司规模的增长，需要投入更多的资源来跟上步伐，最初的3个人无法运营整个系统了，需要雇佣更多人才，培训他们，并让他们适应公司的运作。这会导致产品的发展速度变慢。
但如果能够成功，一旦系统建立起来，规模化的速度会加快。Facebook在这方面做得很好：快速行动，然后进入一个缓慢的阶段，然后再次快速行动。
在Stripe，我们并没有推出很多独立的新产品，而是推出许多功能和实验。但我们并没有终止任何全新的产品。因为我们的客户是开发者，我们会在想法/测试阶段向他们提出许多想法，如果他们不喜欢，我们就停止。在任何东西得到发布之前，我们都进行了相当详尽的验证。
John Lilly: 转向管理问题，现在公司的员工人数超过了150人（译注：”邓巴数“指出一个人维持稳定社交关系的数量上限大概在150人左右），你们作出了哪些调整？
Patrick Collison: 人数超过150人，对我们来说是一个重要变化。最大的变化就是我们开始需要进行更为正式和明确的沟通，特别是那种向全体员工进行的广播式的沟通。
这种沟通方式感觉非常不自然，就好像没有人会在早上醒来就立刻准备用几个关键点来概括他们一整个季度的战略。但当你更深入地思考这个问题时，你会发现在创业公司中，很多事情本身就是不自然的，你做的一些事情并不是你本能地想要做的。例如，你的社交圈子通常不会每年增长50-100%。
此外，我们的讨论和争论现在更为复杂。很多现在的团队成员在这些讨论和争论发生时都并未在场。我们的团队中，半数员工在一年前都还不在公司。每一个新加入的人都可能想要做些不同的事情。这既有好处，也就是它让一些问题有了重新被提出和解决的机会，但也有不利之处，那就是新加入的人对公司的全貌和历史情境可能了解不足。
John Lilly: 我深刻地意识到，CEO的学习速度可能很快，但公司各个层级的员工无法吸收所有的变化。因此，随着公司规模的扩大，他开始更加注重保持一致的言论，以及实现整个公司的一致性。
Patrick Collison: 这很微妙，我们希望保持公司的一致性，但如果变得过于僵化，就会出现问题，因为人们会想要离开。我们需要适度的结构。
关于这一切，我有一个警告，那就是我并不想成为做出所有决策的人。我不希望组织只做我个人想做的事情，我更希望大家能做正确的事情。
我认为“Stripe的方式”是一种独特的处理事物和工作的方法，虽然我对此非常熟悉，但它也在公司员工的影响下持续变化和发展。
我发现自己在沟通方式上产生了显著的变化，从更多的口头表达转变为更多的书面表达。这并不意味着我需要减少说话，而是我需要在沟通中增加更多的写作内容。因为相较于口头交流，书面表达可以更加持久，可以进行修订和更新，可以帮助更好地澄清和理解。
引用 Bruno Latour 关于科学革命的论文中的一个观点，这个观点对我产生了重大影响。他的观点是，印刷机的重要性不仅在于它能使信息得到更广的传播，更在于书面文字更为具体、明确。
因为以前，大部分科学信息都是通过口语传播，但是在口头传递的过程中，信息的真实性可能会被扭曲。而书面文字就可以准确地指向某一段，某一行，提供更为明确的理解和指正。
观众提问: 当你从一名开发者变成了管理者，这个过程是怎么样的？
Patrick Collison: 这个过程对我来说很困难，我很怀念过去写代码的日子。我经常被问到这个问题，我的答案是，我真的很想念那个时候。
我觉得我们这个行业对创始人和CEO的偏爱过度了——媒体总是想把一个公司的成功或失败与某个具体的人联系起来。我的代表性被过度放大了，而相比之下，其他人的贡献被忽视了。这不仅是我个人从技术工作转向管理工作的过程，更是整个团队从小团体变成大公司的过程。
总的来说，CEO的工作主要包括以下几点：
制定公司的战略方向
建立和维护公司文化（除了创始人/CEO，没有其他人能对公司文化产生同样大的影响）
挑选公司的高级管理人员（这是一项非常困难的工作）——这些人必须是他们各自专业领域的专家，并且要比你更出色。
有时，CEO也需要负责产品——可以是整体产品的负责人，或者负责某个具体的产品功能。
大概就是这样。如果你能把这些事情做好，那么公司就会运行得很顺畅；如果这些方面出了问题，修复起来会非常困难。虽然这个解释可能过于简单，但我认为它对我有很大帮助。
💡 访谈视频：https://www.youtube.com/watch?v=qrDZhAxpKrQ
- 标准的组织方式已经助推了 Google、Facebook、亚马逊等公司的发展。即使你能找到一种更好的方式来组织公司，你真的需要这样做吗？
- 任何你想要尝试的新的组织模式，可能都很难有足够的机会去得到检验，以看看它们是否真的有效。
- 先筛选谁对加入感兴趣，然后再筛选谁是优秀的。
- 找到优秀的人，然后努力让他们对加入感兴趣。
英文整理来自：Scaling Stripe wi
th Patrick Collison — Class 11 Notes of Stanford University’s CS183C | by Chris McCann | Notes Essays
FAQ
1. 关于「有时，CEO也需要负责产品——可以是整体产品的负责人，或者负」，核心要点是什么？
大概就是这样。如果你能把这些事情做好，那么公司就会运行得很顺畅；如果这些方面出了问题，修复起来会非常困难。虽然这个解释可能过于简单，但我认为它对我有很大帮助。
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