如何在规模化与品质之间找到平衡？

基本信息

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摘要：背景信息 2021 年 9 月，我完成了这份笔记的初稿。那一年，我全身心投入，致力于提升 Instagram 创作体验的工艺与品质。在这一过程中，我发现了一些更深层次的组织问题，这些问题正阻碍着我们的前进。面对缓慢的进展，我感到有些沮丧，加上我即将开始长达六周的假期，我决定将我的思考和观察记录下来，并与领导团队分享。

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背景信息

2021 年 9 月，我完成了这份笔记的初稿。那一年，我全身心投入，致力于提升 Instagram 创作体验的工艺与品质。在这一过程中，我发现了一些更深层次的组织问题，这些问题正阻碍着我们的前进。

面对缓慢的进展，我感到有些沮丧，加上我即将开始长达六周的假期，我决定将我的思考和观察记录下来，并与领导团队分享。我希望将所有观点汇集在一起，这样即使我暂时离开，这些问题也能持续得到关注和推动。

我回到工作岗位，收到了许多积极的反馈和承诺，并且事情将会有所改善。真不错！然而...正是这段休息时光，让我意识到自己已经对正在做的事情不再那么上心了。

过去大约一年的时间里，我主要是依靠自己的惯性在前行，一旦这股劲头丢失了，再想找回就难上加难。我试图对新鲜事物重新燃起兴趣，但一切似乎都变得索然无味。在 Facebook 和 Instagram 工作了将近 7 年半之后，显然，我该另谋出路了。

在我离职前夕，我选择在 Workplace（也就是 Meta 公司内部的 Facebook）上发布这份经过精心打磨的笔记。我期望它能点燃其他设计师的思维火花，引导他们用全新的视角审视自己的设计手法。

在现在的第三版中，我对本文进行了深度重构与扩充，让它不仅适用于 Facebook，还具有更广泛的普适性。离开那里已经一年多，这段时间我深入思考了如何在大规模生产中保持内容的高质量，以及激励机制和愿景在全局中扮演的关键角色。

希望这篇笔记能带你了解数字产品设计的奥妙，激发你用全新的眼光审视自己的工作。愿你读得开心！

2018 年初，我萌生了跳槽到 Instagram 的想法。于是我主动联系了伊恩·斯波尔特，并请他共进午餐。虽然他是设计部门的大佬，但他非常友好地接受了我的邀请。我们边吃边聊，话题主要围绕着我的职业生涯和目标展开，核心问题是：“你为何想加入 Instagram？”

我渴望亲自见证 Instagram 如何在工艺和品质上达到如此高的水平。我刚从 Facebook 视频团队三年的工作中解脱出来，身心俱疲。我厌倦了那种“快速前进”和“测试”的做法，那些大创意的版本总是不完整、仓促上阵。

几轮有争议的数据之后，其他部门就会开始逼迫设计团队做出让步。最终，我们推出了一个扭曲的、缺乏灵魂的原始想法版本，这个版本从未真正让人感到满意，但在推动关键指标方面却表现得非常出色。

相比之下，Instagram 简直就是一个理想国。那里的人们对细节的追求近乎痴迷，一发现 bug 就立刻修复。在他们的辩论中，优秀的设计往往能一锤定音，而且直觉和常识往往比冷冰冰的数字更能左右决策。

每一次的产品发布，他们都在为工艺和质量的标杆树立新的高峰。每一个动画都恰到好处，没有一丝故障或突兀的过渡，每一次交互都是经过深思熟虑和精心打磨的成果。

我怀着浓厚的兴趣，想要探究其中的不同之处。他们背后究竟隐藏着什么秘诀？

大约在和伊恩共进午餐六个月后，我很幸运地得到了一个加入Instagram的机会。刚加入时，一切都是那么尽如人意！我有幸与一些才华横溢的伙伴们一起，参与到一些令人叹为观止的项目中。我领悟到了简约、专注和克制的深刻内涵。我摆脱了许多不良习惯。我与那些和我一样充满热情的工程师们合作，我们共同打造的产品体验如此卓越，以至于我几乎无法辨别真正的应用与我制作的原型之间的区别。

随着岁月的流逝，Instagram 的规模和影响力与日俱增。产品随着竞争对手和团队成员的增多而日益庞大和复杂。三年的时光匆匆而过，我逐渐察觉到，这里的氛围越来越像我当初离开 Facebook 时想要摆脱的那种环境——一个注重数据和增长，而忽视创造人们真正喜爱的体验的地方。

这可不仅仅是 Instagram 的问题。既然你挑中了这篇文章来读，我猜你大概也发现了，这几年来，内容质量似乎越来越差。看起来，所有的数字产品，最后都逃不过用规模来换质量的宿命。

到底是什么引发了这种文化上的侵蚀呢？在反思了我在多个不同团队的经历之后，我得出了一个简单的结论：

团队中每增加一个人，保持工艺水平的成本也会随之上升。

（这里的“人”指的是任何独立贡献者，比如产品经理、工程师或者设计师）

我一直在寻找的成功秘诀，其实很简单，就是规模与人才的完美融合。想想看，我当时对比的是Facebook——一个拥有数百设计师和数千工程师的巨头，和一个虽小但才华横溢的团队。在这个小团队里，每个人都朝着同一个方向努力，他们当然能以不同的层次执行任务！毕竟，让10个人步调一致，比起让10,000人来说，要简单得多。每增加一个人，团队的协同和专注度就会受到新的挑战。

小团队的好处

一个规模虽小但才华横溢的团队，常常能够轻而易举地创造出令人惊叹的软件。然而，问题在于，人们可能会逐渐将这种能力视为理所当然，甚至误以为精湛的工艺和卓越的品质仅仅是公司文化的一部分。但实际上，小团队之所以能够享有一些看似不费力的隐性优势，这些优势可能会带来一种虚假的安全感。

在Instagram，我观察到了几件有趣的事情：

聚焦

小团队之所以要保持专注，是因为人手有限，往往只能处理那些对实现愿景至关重要的任务。这种专注有助于团队成员共同追求简洁明了，他们在构建组件时会自然而然地深思熟虑，力求在不增加他人负担的同时，提高工作效率。

小团队 → 人数更少 → 雇用质量更高

长期以来，Instagram 就像是那个“小众而酷炫的团队”，每年只招进寥寥数人（对比 Facebook 那似乎取之不尽的人才库）。这种策略让他们得以精挑细选，几乎每次都能从新招的人才池中挑出最顶尖的人选。

当职位空缺减少时，你可以更专注地筛选顶尖人才。同时，你也更可能耐心等待那个“对的人”，而不是把每次招聘仅仅看作是向年度目标迈出的一小步。

每个人都关心（很多）

由于眼光独到，Instagram 在招聘时更倾向于挑选那些对产品情有独钟，并且对产品改进充满热忱的人才。这类人才会将修复缺陷作为首要任务，常常不满足于仅仅达到标准，而是追求超越，并且在发现可能会损害产品品质的坏点子时，他们会毫不犹豫地提出自己的看法。

如果你把这些优势当作理所当然，而不在公司还小的时候，就有意培养一种追求质量的文化，那么精湛的工艺和高品质就会慢慢消失，被产品日益增长的复杂性以及团队间的紧张气氛所取代。

复杂性

保持事物的简洁，真的不是一件容易的事，特别是当你的产品深受大家喜爱时。一旦你做得出色，人们就会不断要求你做得更多。在满足用户需求的过程中，产品功能会不断增加，逐渐膨胀。不久，新的竞争对手就会出现，他们的诱惑会让你想要把产品扩展到新的方向。你越是轻易答应，你的产品就会变得越发庞大和复杂。

随着公司规模的扩大，领导者想要亲力亲为每一个产品决策几乎是天方夜谭。团队和组织迫切需要一套机制，来独立作出那些小而关键的决策。为此，我们需要构建一个抽象层，这个层级的存在，能让每个团队成员清楚地知道，他们正在将产品推向正确的方向。我坚信，这个抽象层的构建要素，对于产品的发展和演变，起着至关重要的作用。

在我任职 Facebook 期间，数据和指标构成了一个关键的抽象层。高层领导会设定一些关键的业务指标，我们俗称为“非常重要的数字”（Very Important Numbers, VINs），这些指标与我们的核心业务目标息息相关。如果这些关键指标呈现上升趋势（即向上和向右），那就意味着你的工作成果让产品变得“更好”！你个人推动这些指标的能力被称为你的“影响力”，它是评估你工作表现和薪资（也就是奖金和晋升）的一个主要因素。这就形成了一种巨大的激励，促使人们非常擅长去推动那些重要的数字。

总的来说，要想改变这些数字，关键在于对产品进行某种形式的革新。根据我的经验，这些变革大致可以归纳为三个方向：创新、迭代和竞争。

创新

进行一次重大的变革，比如彻底重新构思产品的某个部分，或者打造一个全新的产品，这既是一种挑战，也是一次机遇。这个过程充满了探索、试验和未知。它需要不同团队之间的紧密协作，而随着公司规模的扩大，这种协调变得越来越难。即使产品最终成功推出，也可能会发现人们需要时间来适应这些巨大的变化，或者接受新的行为模式，这可能会让短期的业绩指标看起来“不太乐观”。这种类型的项目在公司成立之初可能更为常见，但随着时间的推移，它们往往被认为“过于冒险”。

迭代

对产品进行一些小的、逐步的改良。这可能意味着你正在提升某些现有功能，或者以一种显而易见的方式拓展某个特性。这类项目执行起来相对容易，风险也相对较低，因为它们不像那些大型创新项目那样容易遭遇失败。但同时，由于它们没有新功能的那般耀眼和令人激动，它们在推动用户增长或产生深远影响方面的可能性也相对较小。

竞争

借鉴那些与你现有业务领域相邻的竞争对手身上的特性，来拓展你的产品线。这样的项目通常被看作是“低风险”，有时甚至被认为是“必不可少”的，因为竞争对手已经证明了市场对这种功能的真实需求。

它们还拥有巨大的短期影响力，无论是因为人们尝试新鲜事物带来的兴奋感，还是因为管理层为了确保“我们的新尝试能够成功”而要求的大力推广（比如推出一个全新的标签页或是一个显眼的横幅广告）。

产品一旦过于偏重某一方面，就容易走样。比如，如果只是一味地在现有功能上打转，很容易被那些新兴的、有差异化特色的竞争对手所超越。创新过头，又可能让那些依赖你的产品的人感到迷茫和失望。一个健康的产品，需要精心调和各方元素，保持平衡（小规模团队的一个隐藏优势——更容易维持这种平衡）。

令人遗憾的是，当业绩指标和职业晋升激励过于紧密地绑定在一起时，保持事物的平衡就显得特别棘手。人们的注意力不再集中在对产品有益的事情上，而是转向了那些能够轻松提升数据的方法。

可能一些大型且昂贵的创新项目，并没有像预期中那样迅速地对关键指标产生“颠覆性”的影响。这样一来，竞争项目突然之间就变得诱人起来，仿佛成了一条通往成功的快速通道。

竞争性项目之所以如此备受瞩目，原因有几个。首先，它们往往需要在产品中开辟新天地——毕竟，将新功能巧妙融入现有体验要耗费更多精力。

问题来了，用户如何发现这片新天地呢？理想状况下，你能说服决策者，为你在标签栏中争取到一个令人垂涎的位置；退而求其次，能在一个热门现有界面上放置一个显眼按钮，也是不错的选择。创建自己的界面最吸引人的地方在于，你可以自由制定规则和模式，无需经过其他团队的批准——这无疑大大节省了时间。

此外，由于你的新界面被视作“独特案例”，你甚至可以得到一些特殊待遇，比如在设计规范上有所突破。如果主管或副总裁点头，你大可放手一搏，只为确保项目能够顺利推出。发布之时，管理层往往会推动一次“破例”的增长策略，以确保这个新点子能够得到足够的曝光。这一切加起来，就是一个屡试不爽、短期内就能看到成效的胜利，其诱惑力实在难以抵挡。

当竞争占据主导地位时，我们极易失去对整体大局的把控。原本宏伟的未来发展愿景，会渐渐演变成琐碎的疑问，例如“要是我们有更多的用户会怎样？”或者“要是我们只是做更多的事情会怎样？”。

这样的思维模式会使产品变成庞大且复杂的功能堆砌，让人不禁发问：“这些究竟是谁需要的？”最终，你将会看到许多聪明的人让数据取代了他们自身的判断。

这些变化不是一夜之间就能实现的。起初，可能只是这里有一个存在瑕疵的新功能，那里有几个“权宜之计”的修补，你心中还存有一线希望，期待事情能有转机。但随后你发现，团队为了让自己的表现能在六个月的绩效考核周期里显得亮眼，开始不择手段地走捷径。

技术债务像滚雪球一样越积越多，而总有新的、看似重要的问题出现，让人分心，无暇去处理上一项目留下的烂摊子。时间一长，这种复杂性不断加剧——同时带来的是日益增长的紧张感。

紧张

当你的愿景仅限于“让我们做更多的事”，你可能会发现自己随着时间的推移，不断遇到越来越多的新对手。这些对手可能在你的业务领域附近，或者完全在新的市场领域。每一个新的对手都意味着需要组建一个新的团队，制定新的目标，而且往往伴随着领导层的命令：不惜一切代价“击垮”这个新对手。

在 Instagram 的起步阶段，我观察到一个明显的倾向：公司对简洁性的追求近乎偏执。这种倾向的一个显著表现就是对新增界面的坚决拒绝。当你试图引入新的界面，实际上是在迫使用户重新构建他们对产品的认知框架。

这些新界面，为了能被用户所发现，还需要额外的入口点。对于一个体量不大、空间充足的产品来说，这不是什么难题。但是，随着产品不断壮大，功能越来越多，界面上的空间变得越来越紧张，竞争也愈发激烈。在产品的顶级区域，空间几乎成了最宝贵的资源。如果你的界面能够出现在高流量的位置，那就意味着你的新界面能够获得大量的“免费”曝光和用户互动。

由于屏幕上能放的按钮数量有限，团队间的竞争愈发激烈，大家都想在这个有限的空间里塞进更多的功能。如果团队之间没有一个共同的目标来凝聚人心，那么随着时间的推移，这种竞争带来的压力将会逐步累积。

你可能会偶尔听到这样的话：

如果我们能独立行动，不仰赖别的团队的项目，自己打造这个组件，那么我们的进展会快得多。

我认为他们的项目注定要失败/已经黄了，咱们团队的辉煌可不能跟他们的命运挂钩。

“在这个组件上投入时间，让它在任何地方都能运行，其实是一种浪费。那些其他平台对我们实现目标毫无帮助。”

我们必须推出最有利于我们目标实现的方案，哪怕另一个版本对其他团队来说更有利。

“一旦我们推出新玩法，别的团队就得赶紧琢磨怎么跟上我们的节奏了。”

这种思维模式，简直就是质量下降的毒药，功能泛滥的祸根：

组件之所以容易损坏，是因为它们没有采用灵活、可重复利用的设计方式来构建。

最终，所有事情都变成了一次性的应急措施，这就导致了技术债务的堆积，这些债务几乎永远无法得到解决，因为那些幕后的修补工作很少能产生实质性的影响。

不同体验之间的设计一致性开始出现偏差，因为比起关注他人的做法，直接忽略来得更快、更省事。

每个团队都想独立完成所有工作，这让他们疲于奔命，几乎没有时间专注于质量和工艺。

要扭转这种紧张局面，你必须要踩下刹车，将每个人的目标统一到一个共同的愿景中。这个愿景不应仅仅停留在“让我们吸引更多用户”的层面。遗憾的是，当你长时间“快速前进”后，积累的动能如此之大，以至于减速几乎变得不可能。领导者们往往不愿意下功夫去明确这个愿景，而是试图通过合并团队和项目来重组，以摆脱困境。这或许能暂时解决问题，但如果不解决背后激励结构导致的混乱，紧张局势迟早会卷土重来。

规模化的工艺成本更高

拥有一支精干的小团队和清晰愿景的公司，能够轻松生产出工艺精湛的高质量产品，因为团队成员个个充满干劲，追求卓越。但随着团队和公司规模的扩大，维持这种高质量和精湛工艺的成本会急剧上升，需要投入更多的时间和精力来保持一致性。为了保持“快速前进”的步伐，关键的是分配同样多的人力资源，专注于那些奠定公司今天地位的基础性工作。