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摘要：概要 自我驱动 引导而非管理：要主动出击，不要被动应对。“引导”你的团队，而不是仅仅“管控”局面。 明确你的产出：你的产出等于你的团队和相邻团队完成的工作量除以团队成员总数。只有当新人的人效比提高时，才增加团队成员。 专注于投入：花时间评估团队的投入质量，即想法的质量，而不是只关注本季度收入是否能增长三倍，即产出。
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概要
自我驱动
引导而非管理
引导而非管理：要主动出击，不要被动应对。“引导”你的团队，而不是仅仅“管控”局面。
明确你的产出
明确你的产出：你的产出等于你的团队和相邻团队完成的工作量除以团队成员总数。只有当新人的人效比提高时，才增加团队成员。
专注于投入
专注于投入：花时间评估团队的投入质量，即想法的质量，而不是只关注本季度收入是否能增长三倍，即产出。
把时间花在高杠杆活动上
把时间花在高杠杆活动上：做那些影响力最大的事。比如准备一次影响广泛的全体会议或建立仪表盘，或者进行一次对个人影响深远的绩效评估。
优化你最宝贵的资源——时间
优化你最宝贵的资源——时间：积极管理你的日程表，通过分类你的日常活动来审视时间分配。是否聚焦在最重要的任务上？是否投入在能产生最大效益的活动中？向团队展示优秀的日程安排实例。集中处理任务。关注关键制约因素。
驱动你的团队
收集信息
收集信息：作为高管，你的职责是每年做出四个关键决策。没有全面的信息支持，这几乎不可能实现，因此要投入时间来搜集信息。通过在办公室中四处走动，绕过信息过滤机制。
简化评估标准和目标
简化评估标准和目标：尽可能找到最贴近行动的指标。尽量让你和团队的目标既简单又明确。确保团队理解实现目标与产生重大影响之间的逻辑联系。
会议与决策
会议与决策：会议有四种类型：一对一会议、团队会议、决策会议、运营评审。明确你正在召开的是哪种会议。尽可能根据专业知识而非职位来做决策，并尽可能在一线完成决策。
巅峰表现
巅峰表现：找出是动力不足还是能力不够在拖后腿。风险可控时，多给年轻人机会。不断拓宽他们的职责范围。
第一部分
第一部分：自我驱动
引导而非管理
你要把自己看成是推动价值创造的领导者，而不仅仅是个管理者。如果你自称为管理者，这听起来多少有些被动。你是在管控突发状况。而你真正要做的是带领大家拿到理想的结果。你要主动出击，而不是被动应对。你要成为驾驶车辆的人，而不是旁观的乘客。你的领导力，是以你推动的结果来评判的。没错，意外总会发生，但那不应该是你最常规的操作模式。
明确你的产出
那么，产出到底意味着什么？听听安迪·格鲁夫怎么说（虽然他不幸用了“管理者”这个词）：
A
比如，作为产品负责人，你主要对产品发布和更新节奏负责。你也对客户支持的产出有着重大影响，因为大多数客户反馈，都是因为产品存在缺陷。作为领导者，你的总产出既包括产品发布，也包括减少因产品缺陷导致的客户投诉。
作为领导者，你的能力也体现在你用多少人来达成目标，也就是你的管理杠杆。你能用最少的人手完成多少工作？
在招聘团队成员时，你该多留个心眼。新成员要么自己非常高效，能拉高团队的平均生产力；要么得是个团队的催化剂，能让现有的成员效率翻倍。无论哪种情况，都要确保新成员的加入能让团队的整体生产力提升，这样才对得起他们的加入成本。这也能避免领导为了扩张自己的小王国而随意招人。想要扩招？没问题，但别忘了，这同时也会提高你对每个人的产出预期。
专注在投入上
作为领导者，你不应该只关注结果，而应将自己视为达到最理想结果的投入因素。去年的 CEO 峰会上，杰夫·贝佐斯强调了这一点对亚马逊的重要性。如果你仅以产出管理团队，最优秀的员工可能会选择那些他们确信能带来一定产出的短期保守项目。但如果你关注他们的投入和思维清晰度，他们则会投身于那些潜力巨大、即使风险高也值得尝试的项目。这也是基思（Keith）不看好 OKR 的原因——仅仅将目标定为年度收入增长三倍，无法激发团队去尝试那些可能带来十倍增长的创新。接下来，我将探讨如何通过书面报告的清晰度来评估一个人的投入。
【译注：Keith Rabois是一位知名的美国企业家和风险投资家。他曾在多家知名科技公司担任高级职位，包括PayPal、LinkedIn和Slide。Rabois也是一位活跃的天使投资人，投资了包括Square、Yelp、Xoom和Flipboard在内的多家初创公司。】
把时间花在高杠杆活动上
要让团队的产出最大化，就得把时间用在刀刃上。比如，在 Square 公司，基思每周至少花五小时准备周五的全员大会演讲。这听上去像是在每周的演讲上耗费了不少时间，但如果他能传达一个能影响公司每个人决策的想法，那这时间花得绝对值。
这就是高杠杆活动的第一类：当一件事影响很多人时，花大力气去完善它，就是高杠杆。比如创建团队的仪表盘。对布局、字体、图表和颜色的精益求精可能看起来有点过，但如果这是团队每天开工必看，且是他们决策的依据，那做到完美就至关重要。
还有一种高杠杆活动，就是你能够对一个人产生重大影响的时候。比如，里德·霍夫曼刚加入 PayPal 那会儿，他就跟基思说，彼得·蒂尔觉得基思在辩论时不够数据化。接下来的半年，基思开始在所有论点中加入数据，而且这个反馈他记了 16 年。对一个人既精确又直接的反馈，可以产生巨大且持久的影响，这绝对是时间的高杠杆投资。
优化你最宝贵的资源——时间
要确保你在做的是高杠杆活动，你得真正审视自己是如何分配时间的。即使在专业日历还没普及的年代，本·富兰克林就知道，时间是他最宝贵的资源，需要主动去规划。
基思发现了一个现象：教育程度、职业履历、技能水平都差不多的两个人，长期来看，他们的成就差距可能会很大。关键就在于，他们如何对待自己最宝贵的资源——时间。
我们平时用的那些日历软件，其实在帮倒忙，让我们的时间管理越来越糟。大多数高管对时间安排毫无主动权，基本上是随波逐流，谁想在他们的日程表上塞会议都行，想放哪儿就放哪儿。
你应该把日程表看作是自己主动去管理、去规划的工具。每到周日的下午，先定下下周最重要的三件事，然后安排你的日程，确保至少 80%的时间都花在这些大事上。当然，日程里也可以留点“余裕”，以备不时之需，应对那些突如其来的请求。
举个例子，我们遇到的几乎所有 CEO 都把招人列为他们的三大要务之一。但如果你看看他们的日程表，你会发现他们大多只安排了两杯 45 分钟的咖啡会谈和一个与人才主管的一对一会议。如果你在招聘上只花了 2 个小时，这真的能算是你的重中之重吗？主动管理时间听起来很违反直觉，也不符合大多数人的工作习惯。你需要每周不断地自我审视，避免陷入被动的工作模式，并定期进行日程审计。也就是说，你得坐下来，回顾过去一个月的日程，把每项活动归类到你的不同优先级中，并计算出你在那些能带来高回报的活动上投入了多少时间。
这是一个 Square 公司早期的真实故事。当时，一位客户销售经理对团队下周的日程安排进行了审查，并做了一些调整。结果两次调整后，团队的业绩指标立刻就有了显著的飞跃！
在生产制造领域，有一些策略可以帮你更高效地管理时间。生产线上的每个环节，产能潜力都不尽相同，但整条线的产能，实际上取决于产能最低的那个环节——也就是瓶颈环节。要想提升整条线的产能，你就得集中精力，搞定这个瓶颈。至于其他环节，虽然投入努力将来可能有所回报，但目前并不是重点。 所以，你得先找出你最重要的任务中的瓶颈环节，然后确保至少 20%到 80%的时间，都花在这上面。
制造业中，一个常用的策略是把类似的任务集中处理，比如把所有一对一的会谈安排在同一天连续进行。这主要是因为频繁切换任务对大多数人来说成本太高。保罗·格雷厄姆在《Paul Graham如何管理时间，安排工作？ 》一文中对此有深入的探讨。要记住的是，要想成为一个出色的领导者，你必须预留出创造和思考的时间。在你的日程表上，要留出一大块连续的、不受打扰的时间，这样你才能深入地思考你的战略，同时为那些会影响到许多人的事情做好准备，比如全员大会的演讲。比如，Front 公司的马蒂尔德·科林就提到，她每周四下午都会空出 5 个小时。
你也希望团队的每个成员都能主动管理好自己的时间。实现这一点的一个好方法是，拿团队中时间管理做得好的人当榜样。让大家看看这个人的一周日程安排，具体分析他们是如何分配时间的。然后，让每个人拿出自己的日历来，自己也跟着做一遍。他们是否在集中处理任务？哪些活动是关键的高回报活动？有没有更高效的模式可以挖掘？你应该至少每三个月就带着整个团队一起过一遍这个过程。
第 2 部分
第 2 部分：驱动你的团队
收集信息
成为一名出色的高管，关键在于在关键时刻做出正确的决策。彼得·蒂尔曾说，CEO 的成败往往取决于一年中那几次关键决策。在信息不全的情况下做决策，无异于自欺欺人。你应该把大部分时间用于搜集信息。这些信息很多会通过你的直接下属传递给你，但这些信息在传递过程中往往经过层层筛选。而这个筛选过程未必总是准确无误，因此你需要花时间去办公室里四处转转，留心走廊里的谈话。你也应该与那些直接向你的下属汇报的员工见面，直接从他们那里获取信息。你的目标是偶尔能够直接接触到公司的真实信息流，作为一种理智的检验，确保没有人在过滤掉那些实际上非常重要的信息。
想要持续不断地获取信息，一个好办法就是让你的团队定期写周报。贝佐斯在亚马逊用他那六页的备忘录就是出了名的。写长文的时候，你得把自己的想法说清楚，这样也容易发现自己的逻辑漏洞。其实，这种写法最大的好处是让写的人自己理清思路，而不是让读的人受益。比如，我们公司的创始人和高管在准备董事会的资料时，他们通常会在挖掘数据的过程中，意外发现一些关于自己业务的新见解。
简化评估标准和目标
你的目标是把搜集到的信息浓缩成几个关键指标。这些指标要能提前预警团队的最终成果。理想情况下，预警要足够早，这样一旦发现指标偏离正轨，你就能及时调整策略，在问题影响成果前把它解决掉。你通常需要设置一对指标，以防止团队过度追求单一目标。比如，如果你告诉工程团队他们必须每两周更新一次，你就需要另一个指标来衡量他们实际推出的功能数量。否则，他们可能每两周都会更新，但这些更新对产品来说可能毫无价值。 基思在 Square 用的一个经典案例就是欺诈损失率和误报率。如果你把每个人都当成骗子，让他们在转账时经历重重障碍，那么确保不因欺诈而损失一分钱是很容易的。然而，这样的用户体验是极差的，就像最近使用 PayPal 的用户所感受到的那样。 PayPal 应该改进一个匹配指标，这个指标能够衡量他们错误地将好人当成坏人的次数。
除了关注各种指标，你还得把团队的目标简化成一个核心目标。团队要是什么都想抓，到头来可能什么都抓不住。而且，你得给出一个简单明了的理由，说明为什么实现这个目标能对公司产生最大的正面影响。《高效能管理》这本书里还有数据显示，你每在这个逻辑上多加一个步骤，团队的表现就会下滑 20%到 40%。
这就是为什么花大把时间打磨团队日常监控的仪表盘如此重要。如果你能让他们脑中的逻辑变得简单明了，那么在推动关键指标和最终提升团队绩效方面，你就能收获显著的成果。
简化指标和目标是件难事。一不小心，你可能会忽略掉真实的指标和度量标准，以及其他同样有效的潜在目标。在决定要专注哪些指标时，不妨问问自己：如果只能改变一个指标，那会是哪个？为什么？
会议与决策
开会这件事，其实花样不少，你得提前想清楚，这回咱们要开的是哪一种。不管开哪种会，议程都得提前定好，还得提前通知大家。
安迪·格鲁夫首次在《高效能管理》（High Output Management）中提出的一对一会谈，如今看来稀松平常，但在当时却是个颠覆性的想法。这种会谈是为了让下属受益，由他们来定议程，重点在于提供业绩指导。最关键的是，下属要尽早发现并报告潜在问题。问题发现得越早，解决问题的余地就越大。临近产品发布前一周，你能做的改变就很有限了。
第二种是高层会议，也就是要和你的顶尖领导们碰头。Claire Hughes Johnson 在这方面有一场非常精彩的演讲，我非常推荐你点击这里去听一听。你的高层会议应该有一个明确的议程，覆盖一系列话题，每个话题都至少要关系到两个人。同时，你还得提前决定你和团队是如何做决策的，比如可以是民主式的（少数服从多数）、共识式的（每个人都得同意），或者是独裁式的（最高层说了算）。
【译注：Claire Hughes Johnson是一位经验丰富的商业高管，她在多个领域有着丰富的管理经验。她曾在多家公司担任高级职位，包括在贝恩咨询公司（Bain & Company）担任顾问，以及在麦肯锡公司（McKinsey & Company）担任合伙人。】
第三种是决策会议，这是团队例会中不可或缺的一环。碰上需要拍板的大事儿，就得把大家召集起来，商量出个最终决定。哪怕咱们走的是民主路线或者追求共识，也得遵循“同级加一”的原则，意思就是说，不管什么时候，会议室里总得有个资历最老的镇场子。这样，就算大家权力平等，也能保证事情不会被卡住。这位老资格的，不一定要主导讨论，甚至可以不发言，只要讨论能顺利推进就行。
第四种是运营审核。在这种会议上，某个部门要展示自己的进展，而其他部门的同事则要提出反馈和建议。这些会议就像为特定小组举办的小型董事会，对于大团队来说，至少每季度要举行一次。
在两人之间做出决策，一般有两种方式。一种是“地位”，就是说，我资格老，我说了算；另一种是“知识”，也就是我对情况了如指掌。有时候，你完全可以驳回那些离实际工作更近但资历浅的人的意见，但你得确保自己对决策的所有因素都了然于胸。要记住的是，如果你总是依靠地位来压制他人，这会逐渐消耗你的人际关系资本。如果你总是这样做，而不是提供合理的解释，如果你从不基于知识和事实来做决策，最终，你手下的优秀员工会感到失望和沮丧。
理想状态下，公司里的决策应该尽量在一线搞定，除非真遇到难题需要你出手。
巅峰表现
如果你还是感觉某个团队成员的表现没能达到你的期待，这里有一个终极框架或许能帮到你。先问问自己，如果这个人的生死存亡取决于此，他们是否有能力完成你分配的任务。这究竟是动力不足，还是能力有限的问题？
如果他们生死攸关且能做到，那么问题可能出在你这个领导者身上，你没有提供足够的激励。大多数时候，这是因为你没有向他们展示工作背后更宏大的意义，以及他们能产生的影响。正如歌德所说：“不要做小梦，因为它们没有力量去打动人心。”
如果他们即使拼了命也做不到，那只能说明你这个当领导的期望过高。一个人能不能干好一件事，这叫做“任务相关成熟度”，说白了，就是看这个人在这方面有多少经验。
如果员工能力有限，那你得手把手教，事无巨细地指导他们完成任务。要是他们已经轻车熟路了，你就可以放手让他们自己干，偶尔过问一下就行。这说明你的管理风格不是一成不变的，而是得根据员工的实际情况来调整。面试高管时，这招也很管用。如果你去调查他们以前的直接下属，理想情况下，一半人会说他们管得太细，另一半人会说他们很放松。
理想状态下，随着时间的推移，你应当培养你的直接下属，并且在决策上给他们足够的自由度，这样他们就能逐渐学会独立思考。对于任何特定的项目或决策，你可以从以下几个维度来考虑：你的信念，也就是说，你是否确信自己知道最理想的答案或最佳的最终产品；还有后果，也就是说，如果做出了错误的决定或者发布了不完美的产品，会不会带来灾难性的后果。
如果两方面都比较低，那就放手让项目自主运转。如果你对某个解决方案胸有成竹，但你的新手团队成员却不买账，只要风险不大，就让他们去尝试自己的想法。你应该给他们足够的自由去实现自己的创意，并从中学会独立判断。反过来，如果决策的后果很严重，你要么得有十足的把握来推翻新手团队成员的意见，要么得让他们去收集更多信息，直到你对某个决策有七成的把握。对于这种决策，你不能等到百分百确定才行动，否则就会错失良机，理想的状态是达到七成的信心。
通过在风险可控的阶段给予新手更多的自主权，他们能够快速成长，未来面对更复杂的局面也能游刃有余。举个例子，去年我有一个很有潜力的项目正在寻求 A 轮融资。我的老板基思让我独立负责这轮融资的谈判，这是我第一次独立承担这么大项目的谈判（之前我只独立负责过种子轮）。但即便如此，风险也相对较小，因为我们已经在公司有了一定的股份，就算我谈砸了，也不会让我们彻底出局。 事实证明，我确实谈砸了，我们输给了另一家更有资质的公司。但基思的这次放手让我学到了很多，几个月后，我就独立完成了一笔很有前景的 A 轮融资。
你应该不断挑战每个团队成员的极限，直到他们达到临界点。每个人都会有自己的极限，毕竟没有谁能一手遮天。你的任务是找出每个人的极限所在。然后适当放慢脚步，教会他们如何承担更多。
FAQ
1. 关于「你的目标是把搜集到的信息浓缩成几个关键指标」，核心要点是什么？
你的目标是把搜集到的信息浓缩成几个关键指标。这些指标要能提前预警团队的最终成果。理想情况下，预警要足够早，这样一旦发现指标偏离正轨，你就能及时调整策略，在问题影响成果前把它解决掉。
2. 关于「会议与决策」，核心要点是什么？
开会这件事，其实花样不少，你得提前想清楚，这回咱们要开的是哪一种。不管开哪种会，议程都得提前定好，还得提前通知大家。
3. 关于「如果你还是感觉某个团队成员的表现没能达到」，核心要点是什么？
如果你还是感觉某个团队成员的表现没能达到你的期待，这里有一个终极框架或许能帮到你。先问问自己，如果这个人的生死存亡取决于此，他们是否有能力完成你分配的任务。这究竟是动力不足，还是能
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