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摘要：2010 年，Photoshop 无处不在。无论是编辑照片、制作海报还是设计网站，都离不开 Photoshop。 如今，Adobe 看起来无比强大。他们的股票表现非常出色，这要归功于目光敏锐的管理层，他们大胆下注，并获得了回报。他们向 SaaS 的转型天衣无缝，为此公共市场给予了他们丰厚的回报。他们历来是最擅长并购的公司之一；他们的产品阵容证明了他们有能力收购新的产品线，并将其很好地整合到他们的多产品生态系统中。
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2010 年，Photoshop 无处不在。无论是编辑照片、制作海报还是设计网站，都离不开 Photoshop。
如今，Adobe 看起来无比强大。他们的股票表现非常出色，这要归功于目光敏锐的管理层，他们大胆下注，并获得了回报。他们向 SaaS 的转型天衣无缝，为此公共市场给予了他们丰厚的回报。他们历来是最擅长并购的公司之一；他们的产品阵容证明了他们有能力收购新的产品线，并将其很好地整合到他们的多产品生态系统中。也许最重要但也是最不被人重视的是，他们大大加快了内部产品开发流程和反馈循环的速度。与微软一样，他们已成功地从一家按年度（或更长时间）发布运营计划的传统公司，转变为一家真正的云计算公司，以每两周的速度发布新版本。
尽管如此，在一些设计领域，Adobe 已不再是市场领导者。Figma、Sketch 和 Canva 等公司就是新的挑战者和领导者，尽管 Adobe 在设计领域无处不在，但它们仍能成为顶级产品。Figma 在 2019 年首次出现在 Adobe 的年度报告中。它们在 2020 年再次出现，我不确定它们今后是否会继续出现在年报中。
我们应该如何理解这些市场转型，以及这些年轻公司为何能够茁壮成长，即使是面对像 Adobe 这样强大的在位者？
这些公司的原子概念与 Adobe 截然不同。它们的产品所围绕的基本原理与 Adobe 的产品阵容有着根本的不同。正是这些不同的基本原子概念，将 Adobe 在成熟产品和现有用户群方面的优势变成了弱点，阻碍了他们与这些后起之秀抗衡。这些新的原子概念之所以能够蓬勃发展，是因为在市场转型过程中发现了新的使用案例和用户类型。
了解市场转型的各个阶段及其驱动因素是一个值得研究的普遍过程。
新的使用案例：数字化设计
对大多数市场而言，在位者都有优势。当各家公司逐渐达到消费者偏好的极限时，市场会走向一致化。这种情况给新兴创业公司留下了极小的可利用空间。
市场熵对新进入者有利。
靠蛮力打入市场并非不可能，但很难。非常难。大多数成功的公司，尤其是初创公司，都能找到可以利用的尾风，帮助他们前进。
不断变化的客户需求是市场熵的最大来源。当客户的需求迅速变化时，原有企业的优势就会大打折扣。相反，传统企业将承担所有开销，而产品却不再是客户想要的。
客户需求不断变化的原因有很多。通常情况下，会出现新的、不断增长的、具有不同使用情况的客户群。现有产品可能对他们有用，但并不理想。这些新客户关注的特定功能以及他们对这些功能的重视程度往往与传统企业习以为常的客户有着显著的不同。企业通常不愿意为适应每一个新的应用场景而进行大规模的产品核心改造，因为这将消耗大量的人力、物力和财力。然而，每隔一段时间，某个起初不起眼的应用场景便有可能壮大到足以支撑一个全新的企业。
有时，市场的规模或者动态会发生剧变，使得某个原本极为合适的产品变得不再适用。面对这种情况，企业通常会感到困惑和无力，因为他们多年积累的成功经验突然失去了指导价值，而原因却难以捉摸。以eBay为例，当互联网经济初露端倪、在线商品相对稀缺的时候，其分散式的拍卖模式取得了巨大的成功。但随着电子商务的普及，价格和交货速度逐渐成为更为关键的竞争因素，这使得eBay的分散式拍卖模式逐渐暴露出其不足。与此同时，亚马逊则更擅长在这个快速变化的生态系统中建立规模优势。
另一个原因是客户本身发生了变化。工具的功能往往保持不变，但用户的类型却发生了变化。这些新类型的客户往往有不同的关注点和产品需求。
互联网催生了一系列全新的设计应用场景。以Photoshop为例，这款软件最初是为了照片和图像编辑而设计的，提供了一整套强大的像素级处理工具。然而，在这些新兴的应用案例中，图像处理往往只是用户所需完成工作的一部分，而并非其核心任务。
对某些用户而言，设计的核心在于数字产品的构建。无论是软件公司还是拥有网站的各种组织，设计师们都希望塑造他们参与设计的网站和软件产品。这不仅仅是关于图像处理，更多的是关于数字产品的用户界面（UI）和用户体验（UX）设计。在这一领域，矢量图通常比光栅图像更受重视。随着这些高价值设计项目变得越来越复杂，设计流程也愈发繁琐。设计师们常常需要与其他设计师以及非设计专业的团队成员密切合作。他们的工作不仅仅局限于单一的设计元素，更关注如何优化整个产品开发流程。这包括简化团队间的协作和确保设计交接过程无缝，以便更有效地进行迭代。
设计的复杂性以及由此产生的代码组件也变得更加复杂。他们的工具需要对组件和变体有更高层次的理解，这一点变得更加重要。在最终产品中，设计需要理解与 HTML 和 CSS 相同的概念和抽象层次，这一点变得越来越重要。
对于另一部分用户而言，设计的焦点主要集中在社交平台、数字广告或甚至婚礼请柬的内容制作上。虽然这些内容通常使用Photoshop来创建，但像素级别并不一定是最合适的抽象层次。在这里，图像只是更大设计构架下的一个环节，包括了图形、文本等元素。与此同时，这些用户群体也具有其特有的多样性。很多从事这类设计工作的人并不严格地认为自己是“设计师”，他们更多是出于对创建具体成果的渴望，希望在此过程中尽量减少难度和摩擦。
互联网显著地拓宽了设计用例的数量和多样性，这在很多方面都为Adobe带来了益处。通过像Instagram这样的平台，涉足照片编辑的人数大幅度增加。尽管在Instagram等社交媒体平台上编辑照片的用户数量可能已经飙升，但Adobe无疑是互联网及其向云计算转型过程中的巨大赢家——这一点，从其股价的表现便可得知。
[KK注：Instagram等平台将编辑绑定到其社交平台上，并自下而上地蚕食Lightroom，这一点非常值得讨论。也许有人会说服 Mike Krieger 对此做一个权威性的报道]。
在视频领域更是如此。随着录制视频的能力变得无处不在，以视频为默认格式的平台也越来越多，视频创作者的数量也随之增加。更令人吃惊的是，许多主流视频平台——如 Youtube——纯粹以分发为重点。它们甚至没有任何编辑功能。相反，Adobe 等公司最终成为这一需求的主要受益者。
[KK注：Youtube等平台仍未在其平台中内置任何编辑器，这也很值得讨论。我想说，我们永远不会知道可能会发生什么，但我看了看 TikTok，一切都很正常]。
但是，Adobe 并没有抓住这一切。在许多新出现的使用案例和客户类型中，Adobe 已经被新的初创公司抢占了先机。
挖掘正确的抽象层次
优秀的产品能够精准地捕捉客户对工作流程的认知，并与其需求的抽象层级完美匹配：既不能过于抽象而难以操作，也不能过于具体而失去灵活性或难以扩展。
这些产品选取了精准的“原子概念”，也就是构成产品核心理念的基础元素。这些原子概念不仅符合客户对工作流程的期望，而且往往反映了客户应如何进行工作。这些经过深思熟虑的原子概念进一步得以拓展，构建出更复杂的“组合体”。
在同类型的公司中，这些原子概念通常会略有不同，从而形成有意义的差异化。比如，Photoshop专注于像素和图像编辑，进行的是像素级的操作。而Illustrator则聚焦于矢量图形，这是一种更高层次的抽象。两者没有绝对的优劣，只是针对不同的应用场景。
Sketch与Illustrator类似，也是基于矢量的，但其目标更聚焦于数字产品的全面构建，意味着它在项目层面进行操作。Sketch不仅关注单一设计，而是致力于整体产品和用户界面的制作，这需要高度的可重复性和一致性。
Figma基于Sketch的方法，但更进一步，它关注的不仅是项目，还有整个团队协作过程。同时，Figma也将插件、社群等高级抽象概念纳入其考量范围。
Canva则与Photoshop和Illustrator有相似之处，但其目标用户不是那些专注于低级工具的设计师。相反，Canva以各种模板和组件为核心，旨在帮助用户轻松完成设计任务。它更像是一个集成了图片和设计元素的全功能画布。
原子概念与公司的核心运营循环有着密切的联系。对这些循环进行扩展或改造通常意味着要丰富公司的原子概念词汇库，或者更精妙地将这些概念组合在一起。
随着新用例和新客户类型的出现，会催生出全新的理想原子概念。这些新型客户和工作流程往往与现有的客户群有着不同的优先级和思维模式，尽管他们的问题和解决方案可能有许多相似之处。值得注意的是，因果关系在这里实际上是相反的：不仅是新型客户需要新的原子概念，更是这些原子概念的改变让新兴企业能够有效地与现有市场竞争。
客户通常不关心你的技术架构或内部组织结构。当这些因素开始与他们的工作需求不再吻合时，任何扩张都可能成为公司的负担。这些核心要素通常难以改变，因为它们是建立企业成功的基石，并且会有各种阻力反对更改它们。以Blockbuster为例，虽然人们常常错误地认为这些老牌公司因为短视而未能应对新兴威胁，但真正的难题更为复杂。Blockbuster的困境并非是因为他们未能看到Netflix带来的威胁，而是因为他们过于依赖实体门店和滞纳金这两个高利润但难以调整的因素。
能够灵活地调整其核心原子概念的公司极为罕见，这也是像亚马逊这样的公司令人印象深刻的原因之一。初创企业的优势在于他们能从一个全新的角度找到现有巨头无法或不愿效仿的解决方案。对于一家没有“禁区”或“圣牛”的企业来说，什么才能算是真正的安全呢？
要准确识别一家公司的核心抽象层次从外部来看是非常困难的，因此，寻找有着不同需求和优先级的新型客户往往是一种更为实用的方法。
Figma 将赌注押在协作式产品设计上
Sketch 是数字产品设计领域的先锋，于 2010 年推出，专门为界面和用户体验设计量身定做。其核心优势在于专注于数字产品设计最关键的两个元素：矢量图形和项目管理。这也正是 Adobe 的传统产品线难以与其竞争的原因。
面对 Adobe 这样的行业巨头，Sketch 的最大竞争优势在于它剔除了一切与数字产品设计不相关的功能，从而能专心致志于提供基于矢量的设计体验。与 Photoshop 不同，Sketch 是完全基于矢量的；与 Illustrator 不同，Sketch 更关注于大型、复杂项目的管理，而非单一、孤立的设计元素。
然而，回头来看，Sketch 的努力似乎停滞不前。数字产品的设计师确实需要一款基于矢量的设计工具，同时也需要更高级的项目管理功能。但他们通常不是独自工作——他们需要与其他设计师，以及非设计人员，如项目经理和工程师，进行密切合作。在这方面，Sketch 和 Adobe 都有其不足之处。从技术架构和桌面端产品，到定价策略和平台生态，都不利于这种跨部门、跨角色的合作。这一缺陷也反映在各种第三方解决方案和附加产品，如 Zeplin、Sympli 和 InVision 的兴起。
Figma，从一开始就以 Photoshop 为目标，但很快转向了数字界面和用户体验设计师。对于这个群体，构建一个支持高度协作的工具成为至关重要的使命。尽管面临技术挑战，Figma 凭借对 WebGL 等新技术的深入理解和应用，成功地重新构想了整个公司的运营模式，包括定价、分销和共享方式。
我之前曾发表过一篇关于 Figma 的文章，所以在这里不再赘述相同观点。Figma 的成功主要源自于其对大型团队——由设计师和非设计人员组成——特定需求的精准把握。这一点在 Figma 向大型企业拓展过程中尤为明显。与小型创业公司或内部小团队一样，大型企业也对专门为其组织内协作设计的工具有着巨大（甚至更大）的需求。但他们所需的工具和功能往往与小团队有着显著不同。Figma 最初是与小团队紧密匹配的，但当整个大型公司开始认真考虑 Figma 时，Figma 必须重新思考如何解决协作问题，并将其产品打造成一个不仅适用于团队，也能满足整个大型企业需求的设计工具。
Canva 将赌注押在非设计师的营销设计上
随着Facebook、Instagram和YouTube等数字平台的崛起，营销和广告策略也逐渐向网络方向转移。网络广告与传统广告之间存在明显的差异，其中最显著的是，网络广告节奏更快、更有针对性。如今，企业会对同一广告活动进行多次微调，以测试哪个版本效果最佳，并针对不同的目标群体进行个性化定制。传统的几次大型年度营销活动已经逐渐过时，这种营销方式往往由成本较高的电视和印刷媒体主导。
越来越多的营销团队不再依赖完整的设计团队来负责每一个营销活动。他们更加需要的是一些能让他们快速调整广告设计的灵活工具，这些工具应当能同时支持Instagram广告和YouTube横幅的格式设计。同时，从事这种工作的人员背景也发生了变化。企业越来越多地将这些工作内包，一方面是因为很多设计工作可以由非专业设计人员完成，另一方面是因为快速的迭代周期使得与外部设计机构合作变得不再高效。
营销人员或在Instagram上发布内容的人不会从像素级别去考虑设计。这是一种过于底层的思维方式。他们的目标不仅仅是编辑图片，更关注于设计的整体美感和目的，这包括文字、图形等元素。尽管Photoshop能满足他们的所有需求，但这款软件的底层逻辑是基于图像和像素，这使得它在高级别的抽象设计任务上显得相对笨拙。
与此不同，Canva运行在更高级别的抽象层次上，这也更符合用户的实际需求。从设计项目提案到Instagram帖子，再到婚礼请柬，Canva都提供了针对特定目的的模板和布局，同时也允许用户添加个人创意元素，无论是自己的照片还是社区提供的图形和组件。
对于中小企业和团队来说，这种需求尤为迫切，因为他们不可能为每一个项目都配备一个完整的设计团队。Canva以其轻量级的编辑功能、易用的模板和格式化选项，成为这些企业和团队的首选。
Canva还通过这些具体的使用场景来拓展其平台的功能。大部分用户通过搜索引擎找到Canva，因为他们在Google上搜索的正是Canva所提供的服务和模板。无论是创建Twitter背景图、婚礼邀请或者主题演讲，所有这些都是围绕用户的实际工作流程设计的，Canva的目标就是尽量简化这些工作流程。
通过成为平台实现可维护性
随着不断的发展和壮大，Canva已经围绕模板、布局和字体构建了一个庞大的市场和社区，进一步拓展了其生态系统。大多数用户并不希望从零开始设计，而是更愿意借助Canva生态系统中的预制组件，包括免费和付费选项。
Canva的这种强大的附加组件生态系统极大地增强了其产品的适应性和范围。通过各种附加组件，Canva能够满足不同规模和需求的客户，这远远超出了任何单一企业能够独立完成的任务。这样做不仅让每位用户都能够个性化地使用Canva，还让他们能够满足各自独特的使用场景和审美偏好。
虽然免费和付费附加组件长久以来一直是大多数设计工具的标配，但这些组件通常并未与原产品紧密结合，这增加了用户的使用难度。相比之下，Canva将这些附加组件无缝集成到了其主要产品中，从而提高了用户的互动性和使用率。将这些市场和社群视为自家的一部分也带来了诸多好处，除了增加产品价值，还强化了Canva平台的网络效应。一个日渐壮大的创作者社群通过销售Canva附加组件获得了盈利，从而进一步巩固了Canva作为最具有生态系统优势的设计工具的地位。
这是一个典型的例子，展示了企业如何通过平台网络效应来扩展和维护自己的市场优势。没有什么能比平台的网络效应提供更为强大的竞争壁垒。这种效应使得任何新进的竞争者都很难获得足够的用户基础，因为没有大量用户，新平台就难以吸引开发者。因此，新的竞争者也缺乏一个完善的附加组件生态系统来满足用户的多样需求。这正是为什么平台模式能够保持其持久竞争力的原因：它不仅允许企业满足更广泛的用户需求，超出单一企业的能力范围，还给任何希望迎头赶上的竞争者带来了先有鸡还是先有蛋的困境。
将这一玩法推广到其他空间
设计领域并非孤立存在。实际上，在大多数行业中，尤其是数字内容领域的各个方面，类似的动态和变化也在悄然发生。比如，在视频行业，我们可能会看到与设计和摄影行业相似的变化趋势，尽管具体的应用场景和需求可能会有所不同。
目前，最具活力和变革性的领域无疑是更广义的生产力和协作领域。过去几年中，新兴公司如 Airtable、Notion、Coda、Roam、Retool、Webflow 和 Loom 等都取得了显著的早期成功。然而，划分这些生产力和协作工具的具体范畴以及它们所涵盖的业务领域变得越来越复杂。这是因为许多公司的产品路线图在多维的客户需求空间中具有重叠和交集。
即便是早期取得了成功的企业，许多也还没有明确地定义他们所侧重的核心价值观念，也就是他们的市场定位基础。谁是他们的竞争对手？谁是他们的目标客户，以及什么样的用例会成为关键的工作流程？哪些因素将最终决定哪些企业能够成功并垄断市场？
这些问题之所以难以回答，一个关键原因是客户自身通常也没有明确的需求或解决方案。优秀的企业有机会重塑客户对工作流程的认知，引入更为精炼和高效的核心概念，并帮助客户实现更高层次的目标。强大的产品自然会形成周围的生态系统，而最优秀的公司不仅会从这些生态系统中受益，还会构建自己的平台，以更有效地启用和引导这些生态系统。
以 Figma 为例，该公司已经开始通过插件和社区等新策略来拓展其影响范围。尽管仍有很多未知因素，但这些都是核心问题。正如书籍《Figma 为什么会赢》中所述，通过这些新功能，Figma 不仅能够拓展其生态系统，还能赋予用户新的协作能力，同时增强其产品的防御性和可扩展性。
不仅仅是在设计和生产力领域，如今许多公司都面临着这些决策性问题。确保产品核心循环的有效性是一项复杂而罕见的成就。对于那些已经达到这一目标的公司，下一步的挑战是如何继续发展。
这些公司的核心产品已经获得了十亿美元级别的估值。如果他们想要上市或被收购，完全有能力这样做。然而，现在也是他们暂停回顾、重新审视未来十年发展策略的好时机。如果有远大志向，他们必须思考下一步的战略方向。这通常意味着从单一产品扩展到多产品组合，或者从产品转变为平台。
虽然战略考量经常被讨论，但在初创企业的实际运营中，更多的是对战术和执行力的挑战。少数几个例外情况包括公司在其核心产品循环中添加新功能或内容。市场契合通常是这些关键时刻之一。然而，从单一产品扩展到平台或多产品体系也是大多数成功公司不可避免的另一个关键时刻。
Figma 和 Canva 就是经历这种扩张的公司的例子，但它们远非孤例。在整个行业中，你可以看到一批处于这一阶段的科技公司。Notion、Airtable 和 Flexport 等公司都开始探索产品和平台的下一次重大扩张。虽然还没有完成，但他们已经成功打造出了自己的核心产品。在考虑未来十年的雄心壮志时，它们必须从根本上扩展自己的产品。
最后的想法
通常情况下，检验一家公司的标准就是看它是否容易被维度化。这就像是柯尔莫哥洛夫复杂性的变种。有多少核心要素可以最大限度地解释它？人们通常会反驳说，公司本质上是杂乱无章的，无法以这种方式进行压缩。的确，风投公司和局外人通常会简化他们对公司的看法，这样虽然更容易记忆，但在实践中却毫无用处。这种维度缩减的缺陷并不是忽视它的理由，而是它之所以重要的原因。
作为公司的创始人，你对业务有着独到的了解，掌握着所有的细节和内幕。然而，对外界来说，他们通常只能看到一个被简化和精炼过的版本——一个不够完美的影子。创始人往往低估了自己产品或服务的复杂性，以及这种复杂性对外界的不可知性。这主要是因为他们已经对自家产品有了深入的认识，仿佛它已经完全储存在他们的思维“缓存”中。他们经历了产品从雏形到成熟的每一个阶段，心照不宣地了解产品原本还能有的各种可能性。
这样一来，创始人很容易低估产品对外界的不透明度，因为他们深陷于自己的视角，看不到外界可能有的不同解读。他们是产品历次迭代和改进的见证者，也是每一个细微之处的把关者。在他们的眼里，产品有着无数未被实现的可能性，但这些细节和潜力往往对外界来说是无法察觉的。
大多数用户从未与公司的人交谈过。即使有，他们与公司的绝大多数互动也是与产品的互动。用户对公司的运作方式一无所知。他们看不到所有深夜的白板会议和仔细的讨论，而正是这些讨论和讨论导致了他们所使用的每项功能的具体细节，也看不到经过测试、回退和改进的多次迭代。他们往往只了解产品使用方式的一半，更不了解产品成熟后的使用方式。而你未来的潜在用户甚至不知道你的存在。
当产品成为与公司互动的主要媒介时，外部的舆论引导者如记者和投资者的影响力相对减弱。相反，公司产品的明确性和由产品以及创始人引领的信息传播成为至关重要的因素。我们正处于这种认识逐渐普及于公司内部的早期阶段。
这种清晰度不仅适用于用户。对员工来说更为重要。他们是围绕这些原子概念构建复杂化合物的人，他们的误解是未来出现偏差和问题的根源。创始人得到的建议是，要比他们认为需要的更经常地重复重要的内容。重复也许能帮助员工记住重要的事情，但与一开始就拥有强大的原子概念所带来的清晰度相比，就显得微不足道了。就像 "备忘录 "一样，简洁是其传播性的关键所在。
这种对清晰度的追求不仅对用户至关重要，对于员工而言更是如此。员工是那些将基础理念转化为复杂系统的建构者，他们的任何误解都可能成为未来问题和偏差的种子。尽管经常被建议要反复强调关键信息以加强员工的记忆，但这与从一开始就建立明确、有力的基础理念相比，显得相当次要。正如备忘录一样，简洁和明了是信息传播效果的关键因素。
所有这些都不应被曲解。很少有公司在诞生之初就有清晰的原子概念。创建公司的本质是混乱和复杂的。批评者说许多分析过于简单化，并对如何思考公司问题进行了事后解释（包括我自己），这种说法是对的。
然而，探究这种复杂性并寻找最有效的降维策略并不仅仅是分析师或专家的职责。创始人和整个公司都需要定期进行这种内部调整和重构。就像公司可能会积累技术债务一样，他们也可能在不知不觉中累积了所谓的“叙事债务”。这些是需要时刻留意和解决的。
通常情况下，募资是进行这种重构的天然健身场景。对于行业佼佼者而言，这种情况越来越少见，但整顿和清理的必要性仍然没有减少。无论是出于用户和员工的考虑，还是为了能成功地演变成一个更复杂的业务平台，公司首先必须准确地理解自己的核心本质，只有这样，才能去实现它们的长远愿景。
FAQ
1. 关于「通过成为平台实现可维护性」，核心要点是什么？
随着不断的发展和壮大，Canva已经围绕模板、布局和字体构建了一个庞大的市场和社区，进一步拓展了其生态系统。大多数用户并不希望从零开始设计，而是更愿意借助Canva生态系统中的预制
2. 关于「将这一玩法推广到其他空间」，核心要点是什么？
设计领域并非孤立存在。实际上，在大多数行业中，尤其是数字内容领域的各个方面，类似的动态和变化也在悄然发生。比如，在视频行业，我们可能会看到与设计和摄影行业相似的变化趋势，尽管具体的
3. 关于「最后的想法」，核心要点是什么？
通常情况下，检验一家公司的标准就是看它是否容易被维度化。这就像是柯尔莫哥洛夫复杂性的变种。有多少核心要素可以最大限度地解释它？人们通常会反驳说，公司本质上是杂乱无章的，无法以这种方
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