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摘要：你对自己的工作得心应手吗？ 换个简单的问题：泰·科布（Ty Cobb）擅长打棒球吗？ 据说泰·科布是个混蛋。他的队友都不太喜欢他但他还是进了名人堂这是因为棒球是计分的... 安打、跑垒和接球。 你的工作呢？可能更复杂一些。 公司里，有在关键时刻能扛事儿的关键人物，也有能洞察先机的连接者，还有那些永不言弃的人。你们不是简单的棒球选手，你们是管理者、发明家、领袖、承诺者、支持者、官僚和注重细节的执行者。
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你对自己的工作得心应手吗？
换个简单的问题：泰·科布（Ty Cobb）擅长打棒球吗？
据说泰·科布是个混蛋。他的队友都不太喜欢他但他还是进了名人堂这是因为棒球是计分的... 安打、跑垒和接球。
你的工作呢？可能更复杂一些。
公司里，有在关键时刻能扛事儿的关键人物，也有能洞察先机的连接者，还有那些永不言弃的人。你们不是简单的棒球选手，你们是管理者、发明家、领袖、承诺者、支持者、官僚和注重细节的执行者。
但是...
但我们还是像组建棒球队一样招聘和培训，好像只有那些容易量化的技能才重要。
是什么让成功的组织走向失败？股价下跌，创新停滞，客户流失？
我们得承认，有些核心技能是不可或缺的。比如，雇个不会编程的码农、不懂销售的销售员或者不会设计的建筑师，那无疑是自寻死路。
这些技能，我们称之为职业技能，它们可是人力资源流程的中坚力量。
但问题来了，为什么有些组织明明拥有同样的职业技能，结果却天差地别呢？
我们对“职业”（vocational）的定义出了偏差，只盯着那些看似重要的技能，却忽视了真正有价值的技能。商科学生读的教科书、做的测试，都是这些职业技能，好像没有就不行。
我们对其他技能的尊重不够，把它们叫做“软技能”，好像它们是可有可无的。
其实，真正让组织脱颖而出的是那些难以量化的态度、流程和员工的认知。
文化，总是能战胜策略。
然而……
组织们花大把时间衡量职业技能，因为他们有能力这么做。这背后有百年的传统。而且，主要是因为这样做安全。这不是个人行为，而是商业行为。
我们懂得如何测量打字速度，但在衡量激情或承诺方面，我们却遇到了难题。
组织对职业技能的输出给予日常反馈，而其他方面则等到年度评审时才处理，如果他们真的去衡量的话。
组织通常依据员工的专业技能来决定招聘或解雇。但是，如果一个员工虽然在某些可量化的工作表现上不错，却是个消极思考的人、恶霸或者懒惰者，要解雇这样的人，几乎需要董事会的同意才能批准。
如果你组织里的员工每天带走一台新笔记本，你肯定会报警或者至少解雇他。如果会计每个月都在挪用资金，你也会这么做。
但当员工通过破坏项目来打击团队士气，或者团队成员开始敷衍了事，或者一个恶霸导致未来的明星员工离职——我们却常常只是耸耸肩，说这个人有资历，有职业技能，或者没那么糟。
但他们实际上是在窃取我们的资源。
一路走来，我们发现职业技能是可以后天培养的（毕竟没人天生就会搞工程、写文案或者做设计，这些都是可以教的），但在做决策、积极参与、面对恐惧、自信表达、团队合作、看清真相、说出真相、激励他人、超额完成任务、关心他人以及愿意改变现状这些方面，我们却放任自流。
我们对这类培训投入不足，因为我们害怕这些能力是与生俱来的，教不来。
我们把这些技能称为软技能，这样就能让我们心安理得地去忙那些看似更紧急的事。
我们很少因为这些特质而招聘，因为我们告诉自己职业技能是客观的，更容易量化。
当这些技能不足时，我们解雇得很慢（而且很少重新培训），因为我们担心得罪人，被指责为私人恩怨，或者可能在无用功上浪费时间。
这简直不可思议，因为婴儿在任何软技能上都不擅长。当然，我们会学这些技能。我们无意中学会，通过潜移默化，通过和老师、父母、上司以及世界的碰撞。但仅仅因为这些技能难以量化，并不意味着我们就不能提升、练习或改变它们。
我们当然可以。
让我们称它们为“真本事”，而不是“软技能”。
对，它们是人际交往技能。领导力技能。那些关于魅力、勤奋和贡献的技能。虽然这些修饰词很准确，但它们似乎把这些技能和职业技能、我们真正招聘的技能、我们用来衡量研究生学位的技能区分开了。
所以，让我们别扭地称它们为真本事（real skills）吧。
之所以称为“真本事”，是因为它们管用，因为它们是我们今天最需要的核心技能。
之所以称为“真本事”，是因为就算你有职业技能，如果没有这些人性化的技能，对我们来说你也帮不上忙。这些技能我们写不出来，也没法让计算机去做。
当然，“真本事”不能取代职业技能。它们能做的是放大你已经在衡量的东西。
想象一下，一个团队成员具备所有传统的职业技能：效率高、技术娴熟、经验丰富。他的简历能证明这一切。
这没问题，这是最基础的要求。
再进一步，加上这些特质：敏锐、有魅力、有冲劲、专注、善于设定目标、激励人心、积极向上。他还是一个好的倾听者，非常有耐心。
当一个这样的人加入你的团队，你的组织会有什么变化？
在《哈佛商业评论》中，Lou Solomon报道说有69%的管理者在与员工沟通时感到不舒服。关于这个统计数字，唯一令人惊讶的是它怎么这么低。
我们怎样才能在承认这样一个事实的基础上，建立以人为中心的组织：我们三分之二的管理者（很可能是高薪、受过良好训练、对我们的成功至关重要的）在执行他们工作中最基本的部分时感到不自在？
最近的一项调查中，负责 GMAT 考试的研究生管理入学考试委员会发现，尽管 MBA 学生在分析能力、定量专业知识和信息搜集能力上很强，但在其他雇主同样看重的关键领域，比如战略思维、书面和口头沟通、领导力和适应能力上，却明显不足。
这些是互斥的吗？我们是否必须二选一？
缺乏一个公认的“真本事”技能分类体系，这恰恰反映出，无论大小组织在发掘、提升和发展团队成员的“真本事”上投入的努力是多么有限。
在这份初稿中，我们挑选了五大类别，并为每个类别提供了例证。这不是一个定稿的分类体系，但它是一个起点，是推动对话和投资向前发展的途径。
这五大类别可能包括：
自我控制 — 一旦你认定某事至关重要，你能否持之以恒地去做，不让分心或坏习惯成为阻碍？为了长期目标，做一些短期内可能不愿意做的事情。
生产力 — 你是否精通你的工具？你是否能够利用你的洞察力和承诺，真正推动事情向前发展？完成非职业性的任务。
智慧 — 你是否学到了那些难以从教科书或手册中学到的东西？经验塑造了我们的成熟。
洞察力 —— 你是否有经验和实践来清晰地看世界？在别人指明之前就能发现问题。
影响力 —— 你是否掌握了说服他人行动的技巧？魅力只是其中一种。
自我控制
适应不断变化的要求
面对突发障碍时的灵活性
迅速反应和快速启动、停止的能力
真诚和一贯的行为
从失败中迅速反弹
教练能力和指导他人的愿望
合作心态
同情需要帮助的人
有竞争力
遵守承诺
对客户服务充满热情
渴望从批评中学习
情商
长跑中的耐力
对工作的热忱
即使无人监督也坚守道德
礼仪
灵活
友好
诚信
保持生活平衡
应对难缠的对话
有动力接受新挑战
热情
积极进取
有目标
思维敏捷
充满韧性
敢于冒险
自我认知
自信
幽默感
战略眼光要胜过短期的权谋争斗
压力管理
对变化和不确定性的包容
生产力
对细节的关注
处理危机的本领
高效决策
善于授权
勤奋和注重细节
创业精神和胆识
促进讨论
目标设定能力
创新的解决问题方法
横向思维
精益方法（Lean techniques）
【译注："Lean techniques"指的是精益技术或精益方法，这是一种管理哲学，旨在通过消除浪费、优化流程、提高效率和客户价值来改进生产和服务流程。精益方法起源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System, TPS），后来被广泛应用于制造业和服务业。】
倾听技巧
向上管理
能够高效地开会
项目规划
解决问题
研究能力
技术达人
时间管理
定位问题的能力
智慧
艺术气息和高雅品味
解决冲突的直觉
面对挑战时的创造性思维
批判性思维而非盲从
善于应对难缠的人
处理棘手问题的外交技巧
对客户、同事和合作伙伴的同理心
跨文化的沟通能力
辅导
社交能力
自信地进行监督
洞察力
设计思维
时尚直觉
制图
对人和事有敏锐地洞察
战略思考
影响力
能够给出既清晰又有价值的批评
为关键理念坚定发声
身体语言（解读和表达）
魅力以及影响他人的技巧
语言和愿景的清晰度
解决争议的本事
反馈时不自负
影响力
激励他人
人际交往技能
领导能力
商务谈判技巧
演讲技巧
说服力
公众演讲
重塑思维
销售技巧
讲故事
人才管理
团队建设
为产生影响而写作
- 我们能教会这些真本事吗？能专注于它们、围绕它们招聘人才、为它们的成长给予奖励吗？我们能否制定出能够推动这些领域进步的计划和洞见？
- 如果我们这么做了，那又如何？一个在这些真本事上表现出色的组织，会不会更有效率、更赚钱、更适宜工作？
然后是两个问题
FAQ
1. 关于「能够给出既清晰又有价值的批评 为关键理念」，核心要点是什么？
能够给出既清晰又有价值的批评 为关键理念坚定发声 身体语言（解读和表达） 魅力以及影响他人的技巧
2. 关于「设计思维 时尚直觉 制图 对人和事有敏锐」，核心要点是什么？
设计思维 时尚直觉 制图 对人和事有敏锐地洞察 战略思考
3. 关于「艺术气息和高雅品味 解决冲突的直觉 面对」，核心要点是什么？
艺术气息和高雅品味 解决冲突的直觉 面对挑战时的创造性思维 批判性思维而非盲从 善于应对难缠的人
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