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摘要：天生具有说服力的人虽然稀少，但确实存在。这些天赋异禀的“说服高手”不仅擅长吸引观众，还能有效地说服犹豫不决者，并转化那些持相反观点的人。 看着这些说服高手施展他们的魅力，就像见证了一场魔法表演，令人深感震撼，同时也引发了一种挫败感。 令人印象深刻的不仅仅是他们如何轻松地运用魅力和雄辩来说服他人按照他们的要求行事。更让人惊叹的是，那些被说服的人对于执行这些要求表现出了极高的热情，仿佛对他们来说，响应说服本身就是一种他们迫不及待想要回报的礼物。
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天生具有说服力的人虽然稀少，但确实存在。这些天赋异禀的“说服高手”不仅擅长吸引观众，还能有效地说服犹豫不决者，并转化那些持相反观点的人。
看着这些说服高手施展他们的魅力，就像见证了一场魔法表演，令人深感震撼，同时也引发了一种挫败感。
令人印象深刻的不仅仅是他们如何轻松地运用魅力和雄辩来说服他人按照他们的要求行事。更让人惊叹的是，那些被说服的人对于执行这些要求表现出了极高的热情，仿佛对他们来说，响应说服本身就是一种他们迫不及待想要回报的礼物。
让人感到挫败的是，这些天生的说服者往往无法解释他们非凡的技巧，也无法将其传授给他人。他们与人相处的方式是一种艺术，而艺术家通常擅长实践而非解释。他们大多数人对于我们这些只拥有普通魅力和口才的人提供不了太多帮助，而我们仍然需要面对领导力的基本挑战：通过他人的协助来完成工作。
对企业高层管理者来说，这个挑战既痛苦又熟悉，因为他们每天都得设法激励和指导一个个性鲜明的工作团队。说“我是老板，所以你得听我的”这种方式已经行不通了。
即便这种方式不带有贬低或消极意味，在跨职能团队、合资企业和公司间伙伴关系模糊了权威界限的今天，这样的做法也显得不合时宜。在这样的环境中，说服技巧对于影响他人的行为所起的作用，远超过正式的权力结构所能达到的影响程度。
这使我们再次面临一个问题：说服技巧或许比任何时候都更为重要，但如果连最有天赋的人都无法教授这些技巧，那高管们又该如何掌握它们呢？
答案在于科学的力量。在过去五十年里，行为科学家们开展了大量的实验，这些实验深入揭示了特定互动是如何引导人们妥协、顺从或改变观点的。研究显示，说服的核心在于针对人类深层的基本驱动力和需求，而这一过程是可以预测的。
换言之，说服遵循一些基本原则，这些原则可以被传授、学习并应用。掌握了这些原则，高管们就能将科学的方法应用于建立共识、达成协议和赢得让步的过程。在接下来的内容中，我将介绍六大基本的说服原则，并提出几种方法，供管理者在其组织内部实施应用。
喜欢原则
人们喜欢那些喜欢他们的人。
实际运用
要想深化这种好感，找寻真正的共同点并给予真诚的赞美至关重要。就拿特百惠的家庭聚会来说，这种零售现象就生动展示了这一原则。这种聚会通常由一位女士主持，她会邀请亲朋好友到自己家中，介绍特百惠的产品。
由于对女主人的喜爱，宾客们更倾向于购买她的产品。1990年的一项研究发现，客人对女主人的喜爱在购买决策中的影响是对产品好感的两倍。所以，客人在特百惠聚会上的购买行为，不仅是为了满足自己，更是为了取悦女主人。
在商业环境中，想要影响别人，先赢得他们的友谊至关重要。如何做到呢？研究发现，很多因素都能提高人们的好感度，但其中最为有效的是找到共同点并给予赞美。
共同点能够拉近人与人之间的距离。例如，在一项1968年的研究中，当参与者发现彼此拥有相同的政治信仰和社会价值观时，他们会站得更近。再比如，1963年的一项研究显示，如果保险销售员与潜在客户在年龄、宗教、政治观点甚至吸烟习惯上有共同之处，客户购买保险的可能性会更大。
管理者可以利用这种共同点与新员工、其他部门的头头，甚至是新上司建立联系。日常工作中的闲聊是寻找共同爱好的绝佳时机，无论是兴趣爱好、大学篮球队，还是喜欢看的电视剧。
重要的是尽早建立这种联系，因为它会在后续交流中营造出一种基于善意和信任的良好氛围。如果你想要推动一个新项目，而你的同事们已经倾向于支持你，那么事情就会变得容易得多。
赞美是另一个有效增进好感的方式，它不仅能吸引人，还能消除隔阂。有时候，即便赞美略显牵强，但效果依然显著。北卡罗来纳大学的研究人员在《实验社会心理学杂志》上发表的文章中发现，即使赞美不真实，男性对毫无保留奉承他们的人也会产生极大的好感。
艾伦·伯沙伊德和伊莱恩·哈特菲尔德·沃尔斯特在他们的书《人际吸引》中提到，对他人特质、态度或表现的积极评价，能有效地获得别人的喜爱，并使他们更愿意顺从赞美者的意愿。
除了培养有成效的关系外，聪明的管理者还可以通过赞美来修复受损或无效的关系。假设你是组织中一个较大部门的经理，你经常需要和另一位经理Dan打交道，但你开始对他产生了反感。
因为不管你为他做了多少，他总觉得不够。更糟的是，他似乎永远不相信你已尽全力帮助他。你对他的态度和对你能力及诚意的不信任感到愤怒，因此并没有像应该那样花时间与他相处，这导致你们各自部门的表现都开始下滑。
关于赞美的研究提供了一种修补关系的有效方法。虽然可能有些难度，但你总能在Dan身上找到某些值得你真诚赞赏的品质。或许是他对部门成员的关心、对家庭的忠诚，或者仅仅是他的职业操守。
在下一次与他交流时，可以对这些特质表达你的赞赏。让他知道，在这方面，你与他持有相同的价值观。我相信，这样一来，丹会减少他的负面情绪，为你展示他的能力和善意，打开了一扇沟通的门。这不仅能缓解紧张的关系，还可能为进一步的合作和理解铺平道路。
互惠原则
人们倾向于回报他们所接受的行为，无论是好是坏。
实际运用
想要获得什么，就先给予什么。
在Dan的例子中，赞美很可能会对他产生积极的影响。即便他脾气暴躁，但他依然是个普通人，受制于人类共有的互惠心理——以同样的方式对待他人。如果你曾经因为同事先笑而对他或她微笑，你就会知道这个原则是如何起作用的。
慈善组织就是利用互惠原则来筹集资金的典型例子。以美国伤残退伍军人组织为例，他们最初仅通过一封筹款信，就取得了 18% 的响应率。但当他们开始在信封中附上小礼物，如个性化地址标签时，响应率几乎翻倍，达到 35%。
捐赠者具体收到什么礼物并不重要，真正重要的是这份礼物背后的心意。
这一原则同样适用于办公室环境。比如，供应商在节日期间送礼给采购部门，并非单纯出于节日精神。
1996年，采购经理对《Inc.》杂志表示，接受供应商礼物后，他们更愿意购买自己原本会拒绝的产品和服务。礼物还对员工的留任有着显著的影响。我曾鼓励读者们向我分享他们生活中的影响力原则实例。一位来自俄勒冈州的读者向我发来了一封信，信中她提到了自己对上司忠诚的原因：
她说，她的上司会在圣诞节给她和她儿子送礼物，还会在她生日时送她礼物。她所在的职位没有晋升空间，想要晋升只能换到其他部门。然而，她发现自己在考虑跳槽时却犹豫不决。她的上司快要退休了，她在考虑等到上司退休后再考虑离开……但现在，因为上司对她太好了，她感觉自己有义务留下。
然而，送礼仅是互惠规则的一种基本运用方式。在更复杂的情境中，这一规则能给试图在办公室培养积极态度和高效人际关系的管理者带来先发优势。管理者通过首先展现他们期望看到的行为，可以有效引导同事和员工作出相应的反应。不论是建立信任、促进合作，还是表现友好，领导者都应以身作则，树立一个他们希望在他人身上看到的行为榜样。
这个原则对于处理信息传递和资源分配问题的管理者同样适用。如果你把自己的员工借给一位缺人手、眼看着最后期限就要到了的同事，你就会大大增加在需要时得到帮助的机会。如果你在同事感谢你的帮助时说："当然，很高兴能帮上忙。我知道在我需要帮助的时候，能得到你的帮助对我来说是多么重要"。
社会认同原则
人们往往会效仿与自己相似的人。
实际运用
只要机会来临，就应该巧妙利用同伴间的影响力。
作为社会生物的人类，我们在思维、情感和行为上极度依赖周遭人的示范。这种现象，不仅我们能从日常生活中感受到，还有科学实验给出了证据。
譬如，1982年《应用心理学杂志》上的一项实验：研究人员在南卡罗来纳州哥伦比亚市进行慈善募捐，他们发现，捐款名单越长，居民捐款的可能性就越大。
这些名单上的朋友和邻居的名字，对被募捐者来说，就像是一种社会信号，指引他们应该如何反应。但如果名单上都是不相干的陌生人，这信号的影响力就会大打折扣。
还有另一个例子，在60年代的一项实验中，研究人员发现，当纽约居民知道另一位纽约人曾尝试归还一只丢失的钱包时，他们也会倾向于这么做。相反，如果是外国人试图归还钱包，这并不会影响他们的决定。
这两个实验对于管理层来说，最大的启示就是：同伴的影响力可以极大地提高说服力。这一点，许多销售专家早已体会到——当满意的客户与潜在客户有着相似的情况时，来自这些满意客户的推荐语效果最佳。
这一点对于需要推广公司新计划的经理来说尤为重要。比如，你需要优化部门的工作流程，面对一群抵触的老员工，你不妨让一位支持新计划的资深员工在团队会议上发言，他们的话语往往比老板的演讲更有说服力。总而言之，影响力往往更容易在同等层面上传播，而不是自上而下。
一致性原则
人们倾向于遵循他们明确的承诺。
实际运用
要想让承诺发挥作用，那么它们必须是主动的、公开的，并且是自愿的。
我们常说“好感”是强大的力量，但说服之道远不止于此。除了需要别人对你或你的想法抱有好感，更重要的是让对方对你希望他们做的事情产生承诺感。积极的反馈是培养承诺感的一种方法，另一种则是争取他们的公开承诺。
我自己的研究发现，大多数人一旦公开表态支持某个立场，通常都会坚守这一立场。不仅如此，其他研究也显示，哪怕是一个微小的承诺，都可能对未来的行动产生深远的影响。
1983年，一项发生在以色列的研究堪称经典案例。研究人员曾邀请一栋大型公寓的居民签署一份请愿书，支持建立残疾人娱乐中心。这个目标高尚而要求并不苛刻，因此几乎所有被邀请的居民都毫不犹豫地签下了自己的名字。
两周后，当全国残疾人募捐日如约而至，这些签过名的居民中有高达92%的人慷慨解囊，而那些未签名的居民中，仅有略超过一半的人选择捐款。这一结果生动地展示了承诺的力量，特别是那些主动、公开、自愿作出的承诺。
再比如，有实验证明，一个人如果主动做出承诺——无论是口头表达还是书面记录——这种承诺对其未来行为的指导作用远胜于未明确表达的承诺。
1996年的一项研究中，大学生们被邀请参加一项艾滋病教育项目，一部分学生通过填写表格明确表示愿意参加，而另一部分则通过保持表格空白来表示自愿参与。几天后，当志愿者们汇报时，填写表格的那一组出现率高达74%。
这对于那些希望影响下属行为的管理者来说，意义重大：最好能让承诺以书面形式存在。假设你希望员工更及时提交报告，那么一旦你认为已获得他的同意，就让他把决定写成备忘录，并发送给你。这样一来，他履行承诺的可能性将大大增加，因为人们通常会遵守自己书面记录的内容。
研究表明，一旦书面承诺被公之于众，其影响力会大大增强。1955 年，《异常与社会心理学杂志》刊登了一项经典实验，要求大学生估算投影在屏幕上的线条长度。一些学生被要求在一张纸上写下他们的选择，并在纸上签名，然后把纸交给实验者。另一些学生则在一块可擦除的石板上写下他们的选择，然后立即擦除石板。还有一些学生被要求对自己的决定保密。
当实验者向三组学生展示证据，暗示他们的初步判断可能有误时，仅在心中做出决定的学生最可能重新考虑他们的初步估计。那些记录后立即擦除的学生则更倾向于坚持他们的初次判断。但是，最不愿改变初步选择的，是那些已经签字并将其交给研究人员的学生。
这项实验凸显了人们在他人面前保持一致性的强烈愿望。了解到承诺的力量后，我们可以运用它来应对那些经常晚交报告的员工。比如说，当你成功说服某位员工未来要及时提交报告时，可以利用公开承诺来巩固这一改变。
可以给这位员工发送一封电子邮件，内容大致是：“我非常赞赏你作出的承诺，它完全符合我们的期待。我已经把你的承诺分享给了制造部的戴安娜和运输部的菲尔，他们也对此表示认同。” 这样做的目的是，让承诺不仅仅是私底下的新年愿望，而是一种公开且明确的行动承诺。公开的承诺能够产生更大的责任感，从而促使人们更加积极地履行自己的承诺。
塞缪尔·巴特勒在300多年前写下的话，深刻地揭示了为什么承诺必须是自愿的才能持久且有效：“违背内心的表面顺从，其实内心深处依然坚持原有的观点。”
如果承诺是被迫的、强加的，那么它不是承诺，而是一种不受欢迎的负担。想象一下，如果你的老板强迫你为某个政治候选人捐款，你会作何感受？这会使你在投票时更倾向于这位候选人吗？不太可能。实际上，莎伦·S·布雷姆和杰克·W·布雷姆在1981年的书《心理反应》中提出的数据表明，为了反抗老板的强制，你甚至可能反其道而行之。
这种反作用在办公室中也同样存在。再次回到那位经常迟到的员工身上。如果你想在他的行为上产生持久的改变，就应避免使用威胁或压力手段来获得他的服从。他很可能会将自己行为上的任何改变视为恐吓的结果，而不是个人改变的承诺。
更好的方法是找出员工在工作中真正重视的东西——比如高质量的工艺或团队精神——然后解释及时报告是如何与这些价值观一致的。这为员工提供了他可以接受的改进理由。由于是他自己的理由，即便你不在场，这些理由也会继续指导他的行为。
权威原则
人们往往本能地对专家心存敬意。
实际运用
要主动展现你的专业技能，而不是假定他人已经了解。
两千年前，罗马诗人维吉尔就给出了这样一条简明的忠告：“相信专家”。这或许是个明智的选择，也可能并非如此。但如果说这种建议准确地反映了人们的实际行为，那么它无疑是对的。
比如，在新闻媒体展示了某个领域公认专家的观点后，对公共舆论的影响是巨大的。根据1993年《公共舆论季刊》的研究，纽约时报上的一篇专家意见报道可以引起全美2%的舆论转变。而1987年发表在《美国政治科学评论》的研究则发现，当专家意见在全国电视上播出时，公众舆论的改变甚至能达到4%。
尽管有人可能会以此证明公众的盲从，但更合理的解释是，在当今纷繁复杂的社会生活中，一位合适的专家提供了快速且有效的决策路径。实际上，不论是法律、金融、医疗还是技术问题，往往都需要深厚的专业知识才能解答，我们不得不依赖于专家。
既然尊重专家是出于合理的考量，那些希望施加影响的领导者们就应当全力确保自己的专业知识在尝试影响他人前得到充分的建立。然而，令人意外的是，人们常常错误地假设别人自然而然会识别并尊重他们的经验。
我与同事们在一家医院提供咨询服务时，就遭遇了这一现象。医院的理疗人员对于中风患者一出院便放弃治疗计划感到极为失望。他们再三强调在家定期进行康复锻炼的重要性——事实上，这对于恢复独立行动功能至关重要——但这些信息似乎总是没能被患者真正理解和接受。
在许多情况下，人们会错误地假设他们的经验已被他人认可并给予赞赏。
我们对一些病人进行了采访，这帮助我们锁定了问题的根源。病人们对他们的医生有一定的了解，但对于那些鼓励他们进行锻炼的物理治疗师，他们却知之甚少。
解决这个信息缺失的方法其实很简单：我们让理疗室主任将所有员工所获得的奖项、文凭和认证展示在理疗室的墙上。结果非常惊人：患者的锻炼依从性提高了34%，并且从此没有下降过。
让我们感到无比欣慰的不仅是患者依从性的提高，更在于我们是如何做到这一点的。我们没有欺骗或威胁任何病人。我们是通过信息引导，让他们自愿遵从。在这个过程中，我们无需创造任何新东西，也不需要花费额外的时间和资源。员工的专业知识是真实的，我们所要做的只是让它更加明显。
对于那些希望建立自己专业知识声誉的管理者来说，任务则更为复杂。他们不能简单地将自己的文凭挂在墙上，然后静待他人发现。这里需要一些微妙的处理。在美国以外的地区，人们通常会在第一次商务会谈前进行社交互动。
他们经常会在会议或谈判的前一晚一起吃饭。这些聚会不仅可以使讨论更加轻松，帮助缓和分歧、记住他们的喜好和你们的共同点，而且还提供了展示专业知识的机会。或许可以通过讲述一个与第二天会议议题类似问题的成功解决案例。或者在晚餐时描述自己多年来在某一复杂学科上的精进，这并不是夸耀，而是作为日常交流的一部分。
感谢行为科学家数十年如一日的严谨实证研究，我们对于“如何有效说服他人”这一课题有了更深刻的理解。
诚然，我们并非每次都能享有充裕的时间来展开详尽的自我介绍。然而，即便在大多数会面前的初步寒暄中，通常也能找到机会轻描淡写地谈及自己的相关背景和经历，这正是社交互动的自然一环。这种最初阶段的个人信息展露，为你在早期树立专业形象提供了契机，如此一来，当讨论进入正题，你的发言就会自然获得其应有的重视和尊重。
稀缺性原则
人们总是渴望得到更多那些难以得到的东西。
实际运用
强调独特优势和独家信息。
众多研究表明，物品与机遇一旦变得稀缺，其价值就越高。这对管理者而言，是极其宝贵的洞见。他们可以借助稀缺性原则，推出类似于限时、限量供应、独此一份的组织内部优惠。例如，诚实地向同事透露一个即将关闭的机遇之窗——比如，在老板长假前与她沟通的最后机会——能极大地激发采取行动。
管理者可向零售商学习，如何巧妙构建提案，不是强调人们能获得什么，而是强调不采取行动会失去什么。
1988年一项关于加州房主的研究（发表在《应用心理学杂志》）证实了“损失语言”的力量。研究中，一部分人被告知完全隔热房屋能每天节省一定金额，另一部分则被告知不隔热会每天损失同等金额。使用“损失语言”时，更多人选择了隔热。
在商业领域也是如此。据1994年《组织行为与人类决策过程》杂志的一项研究，潜在损失对管理者的决策影响远大于潜在收益。
在构建提案时，管理者还应记住，独家信息比广泛提供的数据更有说服力。我的一位博士生，阿姆拉姆·克尼辛斯基，在1982年的论文中研究了牛肉批发商的购买决策。他发现，当批发商被告知由于海外特定天气状况，近期国外牛肉可能短缺时，订单量翻了一倍多。但是，当他们得知还没有其他人掌握这一信息时，他们的订单增加了 600%。
管理者掌握的独家信息，往往充满说服力，尤其是那些鲜为人知、能够支持他们心仪的想法或计划的信息。下次这样的信息出现在你桌上时，不妨召集公司的核心成员。这些信息看起来可能平淡无奇，但独家的标签会赋予它特殊的魅力。推过一份报告，轻描淡写地说：“这份报告我今天才收到，下周才会公开，但我想先让你们看看里面的内容。”然后，你会看到听众们不由自主地向前倾。
请允许我在此强调一个显而易见的问题。任何关于独家信息的提议，任何关于抓住机会或永失良机的劝诫，都必须建立在真实的基础上。欺骗同事以获取他们的服从，不仅在道德上不可接受，而且极其愚蠢。一旦谎言被揭穿——而且肯定会被揭穿——最初的热情就会瞬间熄灭。这还会导致人们对欺骗者产生不信任。记住，互惠是金律。
将所有原则整合在一起
这六大说服原则简单明了，并不晦涩难懂。它们实际上把我们对于人们如何评估信息、作出决策的直观理解巧妙地系统化了。因此，大多数人，即便是那些没有心理学背景的人，也能轻松掌握这些原则。然而，在我所举办的研讨会和工作坊中，我发现有两点需要特别强调。
首先，为了阐述清楚，我们可以分别讨论这六大原则及其各自的应用方式，但实际上，在实践中应当将它们融合运用，以此来放大它们的效果。
例如，在强调专业知识的重要性时，我会建议管理层利用轻松的社交谈话来建立自己的信誉。这样的对话，不仅是传递信息的一个途径，同样也是获取信息的一个机会。在你向晚餐伙伴展示自己解决业务问题所需的技能和经验的同时，你也可以了解他们的背景、兴趣爱好和不喜欢的事物——这些信息可以帮你找到真正的共同点，并给予真诚的赞美。
通过展现你的专业知识，并同时建立起良好的关系，你的说服力会得到加倍的提升。如果你能成功让你的晚餐伙伴支持你，那么你也可能因为社会认同的力量，激励其他人加入你的阵营。
我想强调的另一点是，社会影响力的科学同样受到道德规范的约束，这一点在任何技术领域都是适用的。
使用欺骗或强迫手段让他人同意，不仅在道德上站不住脚，在实际操作中也是不明智的。不诚实或施加压力的策略可能只会在短期内有效。长期来看，这些做法的后果是非常恶劣的，尤其是在一个依赖信任与合作才能正常运作的组织中。
在我举办的培训研讨会上，一位来自大型纺织公司的部门主管分享了这样一个故事。她讲述了公司一位副总裁如何以巧妙而操纵性的手段从部门主管那里获得承诺。
他从不给予下属时间来讨论或深思熟虑他的提议，而是趁他们工作最忙时单独找他们谈话，用冗长而详尽的方式描述他计划的优势，让人无法忍受。
随后，他便发起攻势：“对我来说，非常重要的是你能站在我的队伍中。”他会说，“我能依靠你的支持吗？”这些部门主管们感到害怕、烦躁，急于将这个人送出办公室以继续工作，于是总是会违心地同意他的要求。但因为这些承诺都不是出于自愿，他们也就从未真正实行过，最终，副总裁的所有计划都以失败告终或不了了之。
这个故事在研讨会上对其他参与者产生了深远的影响。有些人听后震惊地咽了口唾沫，因为他们突然意识到自己也曾采取过类似的操控手段。但最让人难以置信的是，那位部门主管在回忆她上司提出的失败且破坏性强的建议时，脸上竟然挂着微笑。她的笑容，似乎在诉说着比言语更深的意义。
我想说的是，不论是出于欺骗还是强迫，滥用社会影响力的原则在道德和实用层面上都是错误的。但如果恰当应用这些原则，它们可以有效地引导决策。
合理运用专业知识、真正承担责任、发掘真实的共同点、利用真实的社会认同、提供独家信息，以及自主作出的承诺，都可以促成对双方都有利的选择。任何能够实现双赢的做法，都是明智的商业行为。你觉得呢？
当然了，我不是要强迫你这么做，但如果你同意的话，我会很高兴你能为此写一份备忘录来承诺这一点。
FAQ
1. 关于「人们总是渴望得到更多那些难以得到的东西」，核心要点是什么？
人们总是渴望得到更多那些难以得到的东西。
2. 关于「强调独特优势和独家信息」，核心要点是什么？
强调独特优势和独家信息。
3. 关于「这六大说服原则简单明了，并不晦涩难懂」，核心要点是什么？
这六大说服原则简单明了，并不晦涩难懂。它们实际上把我们对于人们如何评估信息、作出决策的直观理解巧妙地系统化了。因此，大多数人，即便是那些没有心理学背景的人，也能轻松掌握这些原则。然
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