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摘要：随着时代的变迁和科技的飞速发展，组织的运作模式和管理理念也在悄然发生着深刻的变革。如今，越来越多的管理理论家和实践者达成共识：组织正处于一个由旧范式向新范式转变的历史性时刻（具体可参见《对话如何帮助我们拓宽世界观》一文）。 这一转变具体体现在从牛顿式向量子式的跨越。所谓的牛顿式，指的是以线性思维、自上而下决策和竞争为主导的管理模式（即图示中的内圈，这一方法在工业革命期间对我们大有裨益）
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随着时代的变迁和科技的飞速发展，组织的运作模式和管理理念也在悄然发生着深刻的变革。如今，越来越多的管理理论家和实践者达成共识：组织正处于一个由旧范式向新范式转变的历史性时刻（具体可参见《对话如何帮助我们拓宽世界观》一文）。
这一转变具体体现在从牛顿式向量子式的跨越。所谓的牛顿式，指的是以线性思维、自上而下决策和竞争为主导的管理模式（即图示中的内圈，这一方法在工业革命期间对我们大有裨益）。与此相反，量子式则更加强调系统性思考、共享式领导和协作精神（即内圈），也更加适合当今快速变化的信息和知识经济环境。
对话如何支持我们不断进行世界观的拓展
对话如何支持我们不断进行世界观的拓展
在组织的演变图谱中，内圈与外圈分别描绘了牛顿式与量子式两种截然不同的管理与组织方法。它们各自拥有独特的价值，但随着组织生态的日益复杂和动态，量子式的呼声逐渐高涨。
世界观本身并无绝对的对错之分。不过，每一种方法在特定的环境下都有其独到的优势。实际上，它们之间的界限是模糊的、可渗透的，正如图示中的虚线所示。箭头的指示则预示着其他的组织方式也将持续演进。
尽管如此，我们依然观察到许多组织在面对快速变革时，依然深受牛顿式的影响。这种惯性使得我们在追求共享领导力、广泛协作和系统思维时，常常感到力不从心。也正因如此，我们急需掌握量子式的方法。
在组织采纳量子方法来应对日常运营和挑战时，对话扮演着至关重要的角色，因为它关注于系统内不同观点和利益如何相互关联。
那么，什么是对话呢？简单来说，对话是一种交流的方式，目的是通过围绕特定问题的讨论，帮助小组成员建立共同的理解并实现共同学习。对话与一般的讨论或辩论有着明显的不同。我们进行对话的目的，在于互相学习，明确我们共同致力于完成的任务。
对话的核心技巧和实践包括暂停判断、倾听、反思、识别假设和探询。这些技巧有助于打开我们的思路，促进更深层次的交流和理解，从而为解决问题和应对挑战提供更广阔的视角。
暂停判断。在日常交流中，我们往往习惯于迅速对他人的言论作出价值判断，比如好与坏、对与错等。然而，暂停判断并不意味着彻底停止判断——实际上，这几乎是不可能的。它更多的是指即使意识到自己已经做出了判断，但要试图克制自己的反应，这样我们就能继续倾听他人的观点，即便这些观点可能与我们自己的判断相冲突。
倾听。在西方化的现代文化中，人们倾向于从个人利益的角度出发来听取他人的意见。而在对话中的倾听，则要求我们展现一种截然不同的交流“技巧”。这意味着我们不仅要听自己的声音和他人的声音，还要关注整个团队共同创造出的、更为宏大的集体声音。
反思。反思是指在对话过程中，有意识地放缓谈话节奏的能力，使我们能够安静地等待，从而抑制住对所听、所想、所感的即时反应。通过反思，我们能够深入理解对话内容，而不仅仅是表面的听和回应。这种深层次的理解有助于我们更全面地把握对话的意义，进而促进更有效的沟通与共识建立。
识别假设。我们对世界运作方式的假设和信念，深刻影响了我们在组织中做出的决策及其结果。然而，我们往往会隐藏自己的假设，不去质疑自己，不探究那些在更深层次驱动我们决策的因素。
我们的创新思维能力与我们能否显现并审视这些潜在假设的能力紧密相关。能够识别并质疑这些假设，有助于我们打开思维的新视角，促进更有创造性和包容性的决策过程。
探询。对话的另一核心技能就是探询，它指的是通过提问来理清思路并开拓新的可能性的技艺。有效的探询，背后蕴藏着强烈的好奇心与对知识的渴望，即渴望了解他人对某一话题的看法和意见。
此外，它还要求我们能够提出开放性问题，以征集他人观点。这种提问的艺术不仅有助于深化对话内容，也能激发新的见解和想法，从而为解决问题和创新提供更广阔的空间。
转变组织文化
就像对话能极大地塑造我们的世界观一样，当一个组织意识到对话的巨大潜力和能量时，它的文化也可能会彻底转变。对话不仅仅改变了人们做决策的速度和方式，还深刻影响了他们对多元性、问题解决以及其他关键观念的看法。
学会自我引导。对话促成的最显著的态度转变之一，就是从依赖他人引导（other-directed）向自我引导（self-directed）的转变。这两个概念意味着什么呢？依赖他人引导意味着等待外部权威、他人或某种传统来告诉我们该怎么做，怎么思考，怎么决策；而自我引导则是基于自己内心的声音，寻找最适合当前情况的做法。
通过对话，我们能够建立起对正在发生的事情的全面了解，看到团队乃至整个组织中行为和功能之间错综复杂的联系。这种全面的了解，让我们更加清晰地认识到自己在其中的角色，以及我们的行动如何影响整个团队和组织。因此，经过一番深入的对话，我们往往会开始对自己的日常选择承担更多的责任。
随着时间的推移，我们对于权威人士或上级的答案和指导的依赖程度逐渐减少。决策过程变得更加分散，个人能够更好地将自己的行动与组织的核心愿景对齐。这是因为，通过对话，我们已经建立起了对整个组织的全面了解和认识，能够看到并理解整个组织的大局。
对话能够帮助我们全面理解正在发生的事情，它揭示了团队以及整个组织内部各种行动和功能之间错综复杂的联系。
重视多样性的价值。通过对话，我们对多样性的态度也会在不觉间发生改变，包括性别、种族、思想、文化和性取向等各个层面。
尽管如今许多组织都在强调多样性的重要性，但在实际操作中，多样性往往会给人带来不便和挑战。因为我们往往在无意识中更倾向于与思想相近的人交流，对于与众不同的观点则保持敬而远之的态度。更有人将多样性视为冲突的根源，认为它是决策过程中的障碍。
然而，正是这种对多样性的回避和排斥，让我们错失了宝贵的创新机会。当我们只围绕思想相似的人交流时，我们的思维很容易变得狭窄，难以产生新的想法和解决方案。同时，我们也忽略了不同观点所能带来的更广阔视野和深度洞察。缺乏多样性的组织，其决策往往基于有限的思维和视角，从而增加了不明智、无效甚至极具风险的决策的可能性。
幸运的是，对话为我们提供了一种解决差异、理解多样性的方法。通过深入、真诚的对话，我们可以逐渐消除对多样性的恐惧和误解，转而将其视为创新和活力的源泉。
保持探询状态。当人们开始实践对话时，他们对问题的看法也会发生深刻的变化，逐渐培养出一种探询的心态，即开始欣赏和容忍问题的存在。在西方文化中，人们往往习惯于迅速解决问题，不喜欢搁置。然而，对话却让我们学会了欣赏和容忍问题的存在。
我们开始明白，问题并不是障碍，而是成长的契机。通过给问题留下足够的空间，允许不同的观点碰撞和交流，我们能够激发更多的可能性，促进新的学习和创意的诞生。
关注更大的图景。与此同时，对话还使我们学会了关注更大的图景，这种转变与我们之前讨论的共同责任感也密切相关。
当我们练习对话时，我们开始更加注重整体视角，看到各个部分如何组合在一起，而非仅仅是简单相加。牛顿式的思维方式特别注重将问题和挑战分解成小的、可分析的、一口大小的部分，这种方式对事物的关注非常狭窄。因为对话是一种综合性的交流方式，它教会我们更多地思考整体：“我们公司的发展方向是什么？我们共同的目标是什么？我如何能为整体做出贡献？”
实践对话的策略
要享受对话带来的益处，并不需要仅限于形式化的实践。一旦你掌握了对话的核心技能，并开始应用它们，你就能够把这些技能运用到任何对话之中。
很多人对此感到迷惑，他们以为对话意味着必须每个人都围坐在一起，面带严肃表情，每周按部就班地进行。虽然这确实是一种最全面的对话形式，但它并非锻炼这些技能的唯一方式。
如何引入这种对话方式及其支持技能，以便为你的组织带来最大的价值呢？这里有一些易于实施的建议供你参考：
以身作则，带动变革。 你或许会好奇自己如何与不太理解对话精髓的人交流。我的建议是：不管遇到什么情况都要坚持尝试——你以身作则与他们对话可能会对他们产生非常积极的影响！
许多对话背后的原则实际上非常直观；只是我们在竞争激烈的环境中与他人沟通时，常常忽视了这些原则。通过努力保持对这些技能的意识，我们更有可能在实际中应用它们。这种通过行动示范的方式，是带动他人尝试对话的最有效方法。
虽然这听起来可能很简单，但改变我们的对话方式实际上是一项艰巨的任务。特别是在一个强调战争和体育中的胜负隐喻的文化中，快速的结果往往被视为成功的同义词，甚至是生存的关键。也正因如此，在这样的背景下，转变对话方式显得尤为重要。
开启个人实践探索。尝试模拟对话技巧并在工作场合引入对话的一种有效方法，就是开始对这些技能进行个人实践。你可以按我说的这样做：挑选一个技能领域，比如“暂停判断”。
制定一个使用该技能的计划，例如：“我将注意到自己的判断，并在特定对话中有意识地搁置它们。我会留意自己的判断是如何影响我的倾听的。我也会观察，暂停判断如何影响我的倾听和对话的整体质量。”每天结束时，回顾并记录你的日常实践，记录下任何具体的观察和学习成果（参见“对话技能练习小贴士”）。
对话技能练习小贴士 ## 停止判断 - 首先，每天至少选择一次对话，对自己的判断保持警觉。 - 尝试用想象力将那些判断暂时放在一旁，全心全意地聆听对方的言语。每当判断的冲动涌现时，不妨暂时放下，重新投入到对话中，并留意这样做之后带来的变化。 - 其次，每天为自己留出五分钟的时间进行冥想。在这五分钟里，只需专注于你的呼吸。当思绪开始飘走时，轻轻地将它们带回到呼吸上。
下次在交谈中感受到判断的冲动时，尝试运用冥想中所学的方法，将注意力重新拉回到对话上。 ## 学会倾听 - 首先我们要明确，怎样才能确定自己是否真正在听别人讲话？如果走神了的话会出现怎样的行为和思维方式？ - 开始留意自己在不同场合下的倾听状态，是全神贯注还是心不在焉，并且搞清楚在什么情况下自己会走神。 - 在听人讲话时，内心的反应往往是最能反映我们是否真正的在倾听。
当你内心抵触听别人讲话时，会产生什么感情和反应？当你卸下防备时，又会发生什么变化？ - 最后，在一场会议或对话中，通过提出特定的问题来引导大家更深入地思考和讨论，从而激发集体的智慧。比如可以问大家：是否存在一个更加全面、开放或包容的现实框架，能够容纳各种不同的看法和观点？如果这里有一个代表大家的声音，它会说什么？ ## 反思 - 首先，让我们花些时间深入探索与沉默的关系。
你是否有过这样的体验：在某些时刻，沉默如同温暖的怀抱，让你感到舒适与宁静？而在其他时刻，沉默又仿佛是一种无形的压迫，让你感到局促不安？ - 在回答问题之前，先给自己几分钟的时间，深呼吸几下。留意这样做是否改变了你的回答方式。 - 无论是参与了一场激烈的会议还是一次一对一的深入对话，结束后都留出几分钟的时间来回顾这次交流的主要收获。这不仅包括讨论的具体内容，还包括对话的方式、氛围以及你个人的参与感受。
## 假设识别 - 当面对观点不同的人时，我们可以问自己：“我是通过什么样的筛选条件来认识这个人的，反过来他又是怎么看待我的？我们的不同见解背后可能潜藏着哪些假设？ - 在与他人交流时，我们要留意自己所持的假设是如何影响我们的沟通方式的。我们可以有意识地尝试采用不同的假设立场，看看这样做会产生什么样的结果。 - “推理阶梯”是一种有效的方法，可以帮助我们深入探索自己的思维过程。
同时，我们也可以尝试运用这种方法来理解那些持有不同观点的人的想法。 （译者注：推理阶梯（Ladder of Inference）是一个描述人们如何从观察到的事实得出结论并采取行动的思考过程模型。这个模型通常包括以下几个步骤：观察数据，赋予意义，形成假设，得出结论，采取行动。） ## 询问 - 当遇到不理解的或认为错误的评论时，通过提问来深入了解对方的观点，可以是一个更加建设性和理解性的方式。
- 询问不同观点之间的联系和可能的关系 - 思考一下，当你感到好奇时，那种感觉是怎样的？好奇心驱使你展现出什么样的行为和态度？尝试在面对观点分歧时，练习保持好奇心。
打造安全的空间。在推动对话式交流时，首要任务是构建一个支持性的环境，我们称之为“构建空间”。这一环境必须确保每位参与者都能自由地表达观点、分享想法。在此过程中，关键问题是：“我们为何聚集在此？在深入对话之前，有哪些前置条件或事项需要明确？为实现我们的目标，应确立哪些指导原则？”
构建空间的核心在于明确团队的共同目标、当前状态以及实现目标所需的实践方法，从而形成一个共享的有意义的空间。
为了促进学习和成长，我们必须创造一个鼓励真诚表达和新想法的环境，一个不存在“愚蠢”和“错误”等字眼的空间。如果团队成员不能坦诚表达自己的想法，或者他们隐瞒对团队可能很关键的信息，如何实现学习与做出正确的决策？每个团队都需要这样一个环境，让所有人都能够坦率地展示自己的观点和信息，这样才能确保团队能够利用所有可用的资源来进行决策。
在这个过程中，团队领导者扮演着至关重要的角色，特别是通过实践我们所说的“停止在意你的地位和角色”的对话原则。不管你在组织中的地位如何，当上级在场时，在会议中坦诚地发言总是一项挑战。
在对话中，我们承诺尽可能地暂时放下地位和角色的差异。虽然这些差异并不会真正消失，但通过这种暂停，我们能够更清晰地认识到权力差异对我们沟通的影响。作为对话中的领导者，你可以通过积极练习暂停评判、倾听、选择在后面而不是先发言，以及肯定并扩展他人的观点，来搁置自己的地位，并为营造开放的沟通环境作出贡献。
维持活力与“生命力”。在会议或交流中进行学习时，整个团队会感受到能量和激情的涌现。通过故意提出以下问题，每个人都将为保持交流的活力和价值承担起责任：“哪些内容引起了团队的兴趣？我所说的是否有助于以扩展或加深理解的方式丰富对话？我们从中学到了什么？”
追踪对话机会
如果我们认为学习是一个不断进行的过程，那么我们就可以将其融入日常生活中，而不是只在特定的时间和地点。举个例子，不是只有在自习室才可以学习。通过利用日常对话的机会，我们就能在交流中促进彼此的学习。
那么，这样的学习机会通常隐藏在哪里呢？当人们面临决策的挑战、解决问题、处理冲突、塑造愿景以及其他可能对团队或组织产生深远影响的重大挑战时，这些都是寻找对话机会的绝佳时刻。接下来，我会分享一些在这些关键时刻通过对话促进学习的技巧。
解决问题和做出决策的过程中
在解决问题和做出决策的过程中，我们通常都是一门心思的想要采取行动。尽管对话本身并不直接促成行动，但它有助于我们构建对问题的共享理解，以便整个系统决策出最合适的行动方案。这里有一个很好的原则：“先对话，后决策”。
创建一个鼓励倾听、深入探询并进行反思的氛围，能帮助我们挖掘到问题的根源，形成对问题的共识，并避免那些可能在短期内看起来有效，但长期来看成本高昂的决策和解决方案。（参见“对话机会”）。
对话机会 解决问题 - 面对那些棘手且反复出现的问题时，试着去问问大家对这个问题的看法、他们是怎么看待的，以及他们认为的可能的解决办法。问问自己，“在我们做出下一步决定之前，是不是已经对这个问题及其深层原因有了一个共同的理解？” - 当事情的结果并不如你所愿时，回头看看你的假设，审视一下是不是这些假设和你的决策、行动方式导致了现在的结果。 - 考虑在团队中定期地问一问“你现在在想什么？”这样的问题，通过这种方式，可以建立一个交流的平台，让大家能及时发现并处理问题，避免这些问题演变成更大的危机。 决策 - 当你马上要做的决定会影响很多人的时候，请尝试与他们进行对话，以确保在做出决定之前，充分吸纳了所有人的意见，并且已经想好了万全之策。
冲突。冲突本身也是一个绝佳的练习机会。实际上，通过对话，我们可以把冲突转变为学习的过程。我们在工作团队中多次看到这种情况的发生。我们知道，冲突常常源于个人风格的差异，比如，有人喜欢快速行动，而有人则倾向于一步步慢慢来，留出时间进行思考。
当这些差异引发冲突时，我们会提醒团队成员，对话的本质是搁置对他人行为和观点的判断，并通过倾听来理解他人。其次，我们请求人们克制创建准则或基本规则的冲动，这些规则不可避免地会支持和认可一种行为或风格而否定另一种。通常，团队会自发找到一种适合所有成员的沟通方式。
有人说过，“伟大真理的反面是另一个伟大真理”。基于这一点，下次你在团队中遇到意见分歧时，试着和你的“对手”交换立场。也就是说，先为自己辩护，然后尝试从对方的立场来辩论，仿佛你现在就是从对方的视角来看问题。问问自己，“如果我们从一个更宏观的视角来看，认为双方的观点都是对的，我们能学到什么？什么样的更大图景能同时包容这两种观点呢？”
愿景和战略规划。对于个人、团队或组织而言，要想制定出有意义的战略，首先必须开展真诚的对话，探讨他们的目标、价值观以及对世界如何运作和希望如何与这个世界建立关系的看法。很多时候，人们经常急于制定愿景和战略，却忽略了反思自己的立场、对事物运作方式的假设，以及这些假设对他们未来梦想和计划的影响。
探究一下你的假设：在公司当前的现实情况下，什么在起作用，为什么；你想去哪里，为什么；以及你认为如何才能达到目标。去探究这些假设中是否存在任何不一致或冲突之处，因为这些不一致或冲突可能会导致你的策略和行动与期望出现偏差。
比如，你可能想要培养一种协作文化，因为你相信通过协作，人们能够为日常挑战找到创新的解决方案。同时，你可能设计了一种奖励制度，用以奖励个人成就，因为你认为如果不单独认可个人，他们可能会感到自己的价值被忽视。这些假设本身可能都是合理的，但如果你没有意识到它们如何相互冲突，那么最终很可能会传达出相互矛盾和令人困惑的信息。
现在，人们经常提到“跳出思维框架”的重要性。这是一个极好的理念，但是，在你清楚地认识到当前“框架”是什么之前，你很难跳出来。对话可以帮助你了解造成当前现实的假设。然后，你可以提出这样的问题：“为了创造不同的现实，我们的假设和思维需要如何改变？”
成功与挑战
对话在哪些场合最成功，相对地，在组织中面临的最大挑战又是什么？当人们已经对对话的价值深有共鸣并予以支持时，对话最有可能取得成功。这些人可能尚未完全掌握参与对话所需的技能和能力，但他们对对话的根本原则有一种内在的认同和吸引。
团队领导和成员的承诺同样能提高对话取得成功的可能性。这里的领导承诺，不仅仅是鼓励人们练习对话技巧，更要求领导者以身作则，愿意改变自己的交流方式。这种做法意味着领导者要亲自参与对话过程，而不仅仅是从旁支持。当领导者真心投入对话时，他们更倾向于引导而非强制，因为他们深知强制参与会违背对话的核心价值观。相反，他们会以邀请的方式，鼓励员工自发参与。
变革的推动者或组织发展的专家们能够特别有效地将对话融入他们促进组织变革的方式中。他们可能不直接称其为“对话”，但从本质上看，他们的引导风格是典型的对话式引导。
这意味着，他们特别关注人们如何参与对话。不论是在团队建设活动、制定愿景、解决问题还是在辅导中，他们都能将对话的技巧引入这些场合，并展示参与对话的重要价值。他们还鼓励大家共同负责提升对话的质量，这样做的结果是，将监控行为和制定规则的责任从领导者转移到了团队成员身上。
我们还发现，当人们讨论对他们真正重要的话题时，对话往往更加成功。这些实践者在使用对话的过程中表现出战略性思维，他们不会简单地将对话视为解决所有问题的万能钥匙。相反，他们会根据情况选择最适合的对话技巧，以实现最大的价值。通过这种方式应用对话，他们不仅增强了对话的实践价值，也提升了其在组织变革中的作用。
尽管对话在组织中的实施带来了诸多益处，但也伴随着一些挑战。首先，我们应避免在没有足够支持的环境中强行引入对话。若员工接受了对话培训，但在日常工作中得不到相应的支持，他们的期望终将落空，这反而可能损害对话的积极效果。
另一个显著挑战在于，尽管对话能迅速产生积极效果，但它所推动的文化变革却需要更长时间来实现。这种变革可能需要数年甚至更久的时间来逐渐深入。我们必须认识到，对话虽然具有巨大的潜力来改变组织文化，但它的作用需要时间来逐渐显现。在追求快速解决和即时满足的组织文化中，这可能成为一项挑战。
然而，我们坚信对话将在未来的组织中发挥越来越重要的作用。随着人们越来越认识到对话的价值，将有更多的人愿意学习和实践它。关键在于抓住并充分利用组织或社区内的每一次有意义的对话机会。通过不断地培养和发展对话能力，无论是在自发的日常交流中还是在精心策划的会议中，我们都能够推动组织实现长期的学习和变革。
下一步行动
举办“你在想什么”论坛。邀请大家分享他们认为重要的议题。在开始对话之前，让参与者提出四到五条基本规则，确保每个人的声音都能被听到。然后，让每个人选择一个他们在对话中特别关注的规则。另一种方法是传递一根“说话棒”，这样做可以集中注意力并放缓讨论节奏。
组建长期“多样性小组”。 邀请各方参与讨论工作场所的多样性议题，旨在促进组织内部不同群体间的共识与理解。 确保小组有固定的会面周期，以便持续跟进和深化讨论。鉴于多样性议题可能涉及敏感和情绪化的内容，建议在初期就引入经验丰富的协调员，协助团队营造一个安全、开放的讨论环境。
运用对话推动新产品开发。 审视并挑战你关于客户需求和公司能力的既有假设。这些“假设边界”往往会限制你的创新能力。接着，提出引导性问题，如：“为了满足这位客户的独特需求，我们的思维需要怎么转变，才能探索全新的创新解决方案？”
FAQ
1. 关于「对话如何支持我们不断进行世界观的拓展」，核心要点是什么？
对话如何支持我们不断进行世界观的拓展 在组织的演变图谱中，内圈与外圈分别描绘了牛顿式与量子式两种截然不同的管理与组织方法。它们各自拥有独特的价值，但随着组织生态的日益复杂和动态，量子式的呼声逐渐高涨。
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