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摘要：C·诺斯科特·帕金森那句“工作会膨胀，直到填满所有可用的时间”的名言，可能过于乐观了。实际上，工作往往会超出预定的时间和预算，特别是在复杂的项目中。比如，去年《 ACM 通讯》上发表的数据显示，1995 年美国公司在 IT 项目的成本超支上就花费了约 590 亿美元，还有 800 亿美元用于被取消的 IT 项目。
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C·诺斯科特·帕金森那句“工作会膨胀，直到填满所有可用的时间”的名言，可能过于乐观了。实际上，工作往往会超出预定的时间和预算，特别是在复杂的项目中。比如，去年《 ACM 通讯》上发表的数据显示，1995 年美国公司在 IT 项目的成本超支上就花费了约 590 亿美元，还有 800 亿美元用于被取消的 IT 项目。这些数据还没包括政府或公共部门项目的超支。英国库珀斯-莱布朗德公司的类似研究也显示，85%的 IT 项目超出预算、延误或未能满足客户期望。
IT 和软件开发项目可能是工作时间超出原定范围最明显的领域，但流程再造、组织变革计划和大型建筑项目也同样难以幸免。比如北卡罗来纳州的一个小镇，五年前计划修建一个水库，预算 540 万美元，预计两年完成。现在，预算已经飙升到 800 万美元，建设工作才刚刚开始，预计需要三年时间。
面对这些令人不安的数据，我们可以说，大型项目很少能严格遵守最初的规格，达到预期的时间和资金目标。实际上，任何复杂、长期、需要大量资金投入、同时需要管理多个部分的项目或计划，都容易出现问题，尽管人们在传统项目管理上已经尽力了。这种项目超出最初界限，从而远远超出预期的趋势，通常被称为“范围蔓延”。在本文中，我们将大型项目视为复杂系统来审视这一现象。通过在这一背景下理解范围蔓延，我们可以开始识别它是如何以及为什么发生的。有了这些知识，有能力的个人、团队和组织就能更有效地规划和缓解范围蔓延的影响，从而对项目管理过程采取更现实和动态的视角。
范围蔓延的动态机制
项目范围蔓延是怎么开始的？又是什么让它愈演愈烈，最终导致成本超支和工期延误？组织启动项目，往往是为了解决某个迫切的需求。比如，一个小镇在干旱季节经常缺水，于是决定建个水库来满足用水需求。理想情况下，项目应该在预算和时间范围内顺利完成，需求也能得到满足。
项目的资金投入决定了能完成的工作量，这通常也定义了项目的初始范围。项目越大，涉及的人、部门和机构越多，管理起来就越复杂。比如，在 IT 公司，一个大型产品开发项目需要多个部门的协作，每个部门都有自己的管理层和优先事项。在这种大项目中，不同的子项目可能会为了争夺测试人员、数据库程序员或技术文档撰写人等稀缺资源而竞争，使得整体管理变得复杂。随着子项目数量的增加，对有限资源的竞争加剧，整体工作的管理也变得更具挑战性。
当管理变得复杂时，管理者很难及时做出决策，也很难关注每个决策的长期影响。这些困难威胁到了进度估算的准确性。随着截止日期的临近，时间压力增大，人们倾向于“走捷径”以保持项目进度。比如，在软件开发项目中，走捷径可能意味着在底层模块尚未完全设计好之前就开发依赖于这些模块的应用程序。在建筑项目中，走捷径可能意味着未经资格审查就接受最低报价，不给各分包商留出足够的协调时间，甚至忽视水泥的适当养护时间。短期内，走捷径似乎可以缓解进度压力，但实际上这是典型的“适得其反”模式。在“适得其反”的情况下，短期内解决问题的行为实际上会在长期加剧同样的问题。因此，长期来看，走捷径通常会导致返工，这不可避免地会造成更大的进度压力。
返工也会增加成本。随着项目成本的上升，项目经理需要向高层管理者或相关方解释额外支出的理由。为此，他们往往会承诺新的和增强的功能，以使额外开支更容易接受。比如，一位民选官员可能会对愤怒的纳税人群体说：“花费这么多的大坝当然会包括一个休闲区。”或者相关方可能会认为如此昂贵的项目必须包括一个休闲区，并向官员施压要求增加这一项。当销售部门向不满意的客户保证：“哦，我们正在开发一个新版本，将解决您的问题”时，IT 项目的期望也可能会提高。这些保证和假设提高了客户的期望，扩大了项目的范围。
随着项目规模的扩大，任务、子项目、部门和机构之间的互动和依赖关系变得错综复杂。这种复杂性的增加可能导致延误。比如，在建筑项目中，如果一个分包商要等另一个分包商完成工作，他可能得在此期间接其他活儿。等第一个分包商终于准备好了，他可能没有足够的人手来处理原来的项目。这种延误会加大截止日期的压力，加剧“范围蔓延”的现象。
这种互动和依赖关系也使得成本估算变得困难。延误可能进一步加剧这个问题，使得成本估算更加不准确。如果实际成本远超最初的估算，官员和管理者面临的成本辩护压力就会增加，这可能会进一步影响项目的预期，导致更多的范围蔓延。
治理的复杂性不仅影响决策的及时性，还影响决策者看到其决策影响的能力——无论是对项目其他方面的影响，还是随时间推移的影响。由于对下游影响的可见性降低，看似能带来积极局部结果的决策可能会产生负面的全局后果。因此，决策质量可能下降——增加额外返工的可能性并创造额外的复杂性。
所以，大型项目范围增加的趋势源于两个基本假设。第一个假设是我们可以通过简单地管理项目的各个部分来管理整个项目。这种做法导致我们忽视了看似微小的局部决策对整个系统的影响，这反过来可能会破坏最初的时间和成本估算，并增加项目的复杂性。第二个假设是我们认为可以在开始工作之前准确估算进度和成本。但是，当一个项目的成本更高或耗时更长时，我们通常会做出两种反应：要么假设它必须包含额外的功能，要么故意增加更多内容来证明增加的成本或时间是合理的——这加剧了范围蔓延。
超越传统项目管理
说到项目管理，我们大多数人脑子里浮现的都是那种线性、按部就班的模式。比如，项目管理协会（PMI）就把项目管理分成了启动、规划、执行、监控和收尾这五个阶段。这种模型的逻辑是，一个阶段结束了，下一个阶段才开始，除非遇到问题，否则不会回头。
按照这种线性思维，有观点认为，如果规划阶段做得不够扎实，比如项目目标和成果没有一开始就定义清楚，或者工作分解不够明确，那么项目就容易超支、延期。还有人把范围蔓延归咎于资源需求不明确或者预算不足。还有一些观点则聚焦于监控阶段的问题，比如项目规格变更记录不规范。
这些解释都有一定的道理。但是，即便团队严格遵守这种项目管理框架，并且几乎完美地执行每一步，范围蔓延还是可能发生，特别是在那些大型复杂的项目中。线性的项目管理固然重要，但正如范围蔓延频繁发生所显示的那样，它并不足以完全避免这个问题。
传统项目管理模型的不足在于，它没有充分考虑到一个大型项目——比如建水库、开发大型复杂软件或者编写主要培训课程——实际上是一个由多个相互作用部分组成的复杂系统。麻省理工学院的约翰·斯特曼教授就指出：“大型项目属于复杂动态系统的范畴。这类系统（1）极其复杂，由多个相互依赖的组件构成，（2）极其动态，（3）涉及多重反馈过程，（4）涉及非线性关系，以及（5）同时涉及‘硬’数据和‘软’数据”。梅格·惠特利在描述这类系统的问题时说：“无论是在问题发生之前还是发生过程中，都无法充分理解它们；因此，预测和控制是不可能的”。换句话说，复杂项目中的任务、子项目和治理结构之间的相互作用，使得提前全面定义项目成果或掌握资源需求几乎是不可能的。
范围蔓延的动态性
举例来说，在软件开发的世界里，管理者们喜欢把项目拆分成几个模块——每个模块都是独立设计和开发的，最后再把它们拼凑成一个完整的产品。他们会把每个模块的工作细化成一系列任务，这些任务可以按顺序排列，放在时间线上。理论上，如果这些任务按照既定的方式完成，那么整个项目也就大功告成了。但实际上，模块之间的相互依赖性往往在团队投入大量设计和开发工作之后才完全显现出来。到了那个时候，为了让模块协同工作，往往需要比预算中更多的设计、编码和测试工作。
同样重要的是，随着不同模块之间的相互依赖关系逐渐明朗，项目的范畴也会随之变化——即使项目计划本身并没有变——因为参与者对产品应该提供什么有了新的想法。比如，一个最初只是为了修复问题的软件项目，在设计者发现解决这个问题使得原本在旧代码中难以实现的客户请求变得容易实现时，项目就会发生变化。为了满足客户，他们会把这个请求设计进重写中。像这样的单一添加通常不会成为问题。然而，当重写规模庞大且成本高昂时，管理者可能会被迫添加几个这样的客户需求来证明项目开支的合理性。标准的项目管理方法忽视了这种期望的转变。因此，一个最初只是简单修复的项目可能会意外地变成一个满足客户需求的大型项目。
动态复杂性的增加
斯特曼在项目中识别出了两种复杂性：组合复杂性和动态复杂性。组合复杂性是由大型复杂项目中并行和顺序进行的活动产生的——比如，在一个大的建筑项目中，动工前需要的所有许可。传统的项目管理工具，如 PERT 、CPM 和甘特图，旨在帮助人们处理这些细节。
另一方面，动态复杂性是由任何大型项目中存在的多重反馈过程、时间延迟和非线性因果关系创造的。由于多个变量随时间的相互作用驱动了这种复杂性，随着额外元素进入系统，它可以呈几何级数甚至指数级增长。比如，传统观点认为，在已经安排的三个任务之外再添加第四个任务会按比例增加工作量——即增加 33%。然而，这种计算没有考虑到新任务与每个现有任务的相互作用，实际上使任务之间的交互翻倍，可能使工作量增加远超三分之一。因此，动态复杂性显著地促进了范围蔓延现象，而且无法用标准的线性方法充分解决。
缓解项目范围蔓延
我们得拓宽对项目管理的视野。幸运的是，有几种方法可以帮助我们做到这一点：
揭示动态复杂性。 缓解项目范围蔓延的首要任务是找到方法来揭示大型复杂项目中的反馈过程、时间延迟和非线性关系。以下是一些建议：
约翰·斯特曼（John Sterman）已经证明了在大型项目中结合传统工具使用系统动力学建模的价值。这种方法可以帮助揭示任务、子项目和治理结构之间的许多相互作用，这些相互作用最终导致范围蔓延，并能明确许多通常未被言明的假设。有了这些信息，决策者和项目经理就能对不断变化的外部条件、拟议的战略转变、资源分配、延迟的影响，甚至项目的长期可行性做出更明智的决策。
如果使用系统动力学模型不太现实，绘制因果循环图可以帮助管理者识别时空分离的反馈循环和因果关系。讨论各个工作流之间的相互作用和依赖关系，可以创造对所涉复杂性的更丰富理解。
通过对系统思维和因果循环图的基本了解，决策者通常会将许多“捷径”识别为“失败的修复”。但由于在实施项目时很难发现行为模式，管理者应该预先预测和记录潜在的问题领域。一种方法是识别早期项目中运作的任何系统原型，记录下来，并与项目团队分享。然后团队需要持续评估当前项目是否出现类似模式，并采取适当行动避免陷入同样的陷阱。预测这些情况，提前记录，并指派某人在出现时标记出来，可以在重大计划开始行动后做出更明智的决策。
大型项目中的决策过程往往极其复杂、繁琐，并受到外部压力的影响。这些压力可能包括政治考虑、组织文化、根深蒂固的管理实践和预算限制。由于决策过程的复杂性，项目经理在做决定时往往不考虑它们可能如何影响整个系统的其他部分。简化决策并帮助识别意外后果的一种方法是使用决策矩阵（参见www.pegasuscom.com/matrix.html上的“样本决策矩阵”）。具体做法是，在页面顶部列出潜在结果。然后头脑风暴正在考虑的可能解决方案，并将它们列在页面侧面。在做出任何决定之前，讨论矩阵中每个“单元格”所代表的不同组合结果。使用排序过程来确定哪个单元格或单元格最能满足预期结果。
情景规划提供了另一种方法来识别和探索正在考虑的决策的可能结果——包括可预测的和不太可能的结果。有关情景规划的简单应用，请参阅彼得·圣吉等人所著的《变革之舞：在学习型组织中保持动力的挑战》(The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations，Doubleday, 1999 年)，第 187-190 页。在情景规划过程中，项目经理和团队还可能识别出一些额外需要避免的“失败的修复”。
重新审视预算和进度的制定方式
我们得换个思路来设定预算和进度。我们常有一种不切实际的幻想，以为能在大项目启动之初就准确预测成本和时间。由于这类项目天生就充满变数，这种期望根本站不住脚。因此，我们需要一种“弹性”的预算和进度管理方法，能够定期回顾和更新时间和资金的估算。这些回顾应该包括一个决策时间表，用来决定是继续推进项目、缩减规模，还是干脆取消项目。随着时间的推移，我们对项目的理解越来越深，估算也应该越来越精确。
没有任何组织能在对所需时间和资金一无所知的情况下启动项目。因此，管理者应该提供一系列初步的成本和进度估算，并附上误差范围以及前文提到的带有“退出点”的审查计划。这些估算和内置的审查机制有助于防止人们在大型项目超支和延期时感到被困和被背叛。
以项目初心为锚
在考虑改变项目范围时，人们往往会以当前的预期作为锚点。这种倾向可能很危险，因为当前的预期可能已经与项目启动时大相径庭。实际上，范围蔓延背后的动态与“目标漂移”的结构颇为相似。在“目标漂移”中，两个平衡回路相互作用，导致目标和标准随时间降低。在范围蔓延中，一系列强化过程不断“提高标准”，阻止项目在原定预期内完成。为了避免这种情况，回到项目的初心，并将其作为参考点。项目最初启动的目的是什么？如果你决定改变其范围，可能会带来什么影响？
遵循良好的项目管理实践
最后，继续遵循良好的项目管理实践。许多传统工具对于跟踪任何项目的进展仍然至关重要。但请记住，在大型项目这样的复杂系统中，整体并不等于部分之和；整体包括部分之和以及所有组成部分之间的相互作用。
超越旧范式
爱因斯坦有句常被引用的话：“我们面临的重大问题，无法用创造这些问题时的思维方式来解决。”范围蔓延就是这样一个问题。迄今为止，大多数控制范围蔓延的尝试都采用了线性、累加的逻辑来对抗一个高度复杂、动态的现象。这种线性思维方式将范围蔓延的责任归咎于糟糕的项目管理实践。但我们真正需要的不是急于尝试新的项目管理技术或责怪人们未能实施旧技术，而是一种将大型项目视为复杂系统的新方法。在本文中，我们提出了从传统线性方法无法看到的方法。我们相信这些想法可以作为学习机会，也可以作为其他解决方案的种子。学会将大型项目视为复杂系统可能不是一场革命，但我们认为这是朝着组织运作方式可能且必要的演变迈出的值得一试的第一步。
下一步行动：
将这篇文章在项目团队成员间传阅，并讨论这些概念如何应用到我们的工作中。问问大家：“文章中哪些观点最吸引你？”“文章中有哪些内容特别符合我们的情况？”“把我们的项目看作一个复杂系统，如何帮助我们做出更好的长期决策？”
列出你可能采取（或已经采取）的为了赶进度而走的捷径。这些捷径可能会带来哪些长期的不良影响？
制作一个因果循环图，捕捉项目各个方面之间的关系。通过这个练习揭示并质疑关于项目各要素如何相互影响的假设。
记录项目的目标和预期成果，并在定期审查时检查预期是否已经超出了原计划。
指定一名“历史学家”挖掘以往项目的数据，识别导致问题的行为模式或典型案例。对项目团队进行这些领域的培训，让每个人都能在当前项目中警惕类似的模式。
FAQ
1. 关于「超越旧范式」，核心要点是什么？
爱因斯坦有句常被引用的话：“我们面临的重大问题，无法用创造这些问题时的思维方式来解决。”范围蔓延就是这样一个问题。迄今为止，大多数控制范围蔓延的尝试都采用了线性、累加的逻辑来对抗一
2. 关于「遵循良好的项目管理实践」，核心要点是什么？
最后，继续遵循良好的项目管理实践。许多传统工具对于跟踪任何项目的进展仍然至关重要。但请记住，在大型项目这样的复杂系统中，整体并不等于部分之和；整体包括部分之和以及所有组成部分之间的
3. 关于「以项目初心为锚」，核心要点是什么？
在考虑改变项目范围时，人们往往会以当前的预期作为锚点。这种倾向可能很危险，因为当前的预期可能已经与项目启动时大相径庭。实际上，范围蔓延背后的动态与“目标漂移”的结构颇为相似。在“目
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