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摘要：如果会计师（"那些精打细算的人"）如此愚蠢，而我们（"真正了解这一行的人"）如此聪明，为什么还要会计师协助管理我们的业务？ 我们抱怨不够灵活的财务预算制度扼杀了更大的盈利机会。当我们为达成业绩目标而焦头烂额时，我们将矛头指向会计师。 我们说：这不是我们的错。我们别无选择，只能选择牺牲公司的长期利益；我们必须以数字指标为导向。
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如果会计师（"那些精打细算的人"）如此愚蠢，而我们（"真正了解这一行的人"）如此聪明，为什么还要会计师协助管理我们的业务？
我们抱怨不够灵活的财务预算制度扼杀了更大的盈利机会。当我们为达成业绩目标而焦头烂额时，我们将矛头指向会计师。
我们说：这不是我们的错。我们别无选择，只能选择牺牲公司的长期利益；我们必须以数字指标为导向。我们最大的敌人就是这个。但事实真是如此吗？
近年来，很多人对束缚业务增长的过时会计体系怨声载道。一些创新者开始采用新的制度体系，比如基于活动的会计、非财务性的业绩度量以及关键成功因素分析。
但大多数改革都失败了，因为它们的根本目的依然没有改变，即通过在商业游戏中 "记分 "来监控和评估业务状况，进而帮助管理者对业务发展实现掌控。这就像一个教练只盯着记分牌上的分数，而忽视了球场上的实际比赛表现。
如果我们希望会计系统促进学习型组织的发展，那么它们的根本目标就应该彻底改变。它们必须增强团队探索、表达和理解现实的能力，而不是仅仅描述已经发生的事情。
商业的语言
会计一直被称为 "商业的语言"。我们大多数人认为，语言是描述我们周围世界的一种手段，就像会计数据是描述一个组织的状况一样。
但语言的力量远不止于此。它可以作为一种媒介，通过它，我们可以创造出新的理解和新的现实。事实上，我们不是在讨论我们所看见的东西，我们只能看到我们能够讨论的东西。
按数字进行管理，就好比只看记分牌上的数字，而不看场上的运动是如何展开的。
我们对世界的看法取决于我们的神经系统和语言的交互作用，这两者都是“过滤器”，影响着我们能看到的事物。
从商业的角度来说，一个组织的语言和信息系统不仅仅是描述外部事实的工具——它们从根本上决定了组织成员的认知和行动。
重塑公司的衡量和沟通系统，就是在最根本的层面上重塑所有的潜在互动。语言（会计）作为对现实世界的解释，比战略、组织结构或企业文化更为重要。
管理会计系统既传达组织的目标，也塑造组织的目标。它们是组织内重要的沟通渠道，使分散的组织能够凝聚为一个整体运行。
当这些系统使员工意识到自己行为的全局影响时，它们能够鼓励整个组织朝着共同的目标迈进。然而，如果它们使员工陷入局部雕花和消极防御时，这也会导致整个组织陷入盲区，甚至走向土崩瓦解。
如果会计系统要支持学习型组织的向前发展，我们就必须认识到，这些系统与我们的心智模型息息相关，它们决定了我们的关注焦点。在大多数组织里，我们评估的往往不是最重要的事情，而是那些最容易量化的事情。
那么，如果我们无法量化最重要的事情，又该如何知道组织发展正在发生什么呢？
双重循环会计 —— 走向 "元"
双重循环会计的理念与 Chris Argyris 和 Donald Schon 的单循环和双循环学习研究相呼应。在单循环学习中，为应对组织环境的变化，人们会识别并修正错误，以达到或维持预期的状态。
然而，这种学习方式并不鼓励对当前现状的深入反思或探究，而只是集中于分析和解决当前的问题。而双重循环学习则重在揭露和质疑组织内根深蒂固的假设和规范，这可能会促使我们重新定义问题。
我们是如何陷入困境的？（会计史）
控制（control）是如何从纠正错误的角度演变为被视作操纵的？为何会计系统逐渐从战略支持变为一种记分手段？我们为什么没有将会计系统视为一种能协调组织认知、解释和行动的神经语言系统？
深入探究会计系统的历史起源，不仅能为这些疑问找到答案，更是我们改变未来之路的关键起点。
中世纪，随着海外贸易的蓬勃发展，商人们开始联合集资购买船只运输货物。由于投资风险比较高，商人们便将资源集中起来，以分散风险（这与股票市场的理念相同：通过分散风险，股东们能够维持低风险的投资组合，即便他们的资金被投入到高风险的公司中）。
尽管商人们拥有这艘船，但只有船长负责管理他们的投资。商人们需要确保他们的钱花在刀刃上，所以他们设计了一系列控制措施。
随着时间推移，这些措施演变成了我们当今复杂的现代财务会计体系，也就是公司通过财务报表、盈利预测、季度报告等方式与外部利益相关者进行沟通。
到了 19 世纪，工业革命促使公司规模不断扩大。规模经济和范围经济促使组织规模超出了现有体系的管理能力。
管理会计系统使公司能够进行内部沟通，因此变得十分必要。这些系统旨在为管理者提供一个评估业绩的尺度，准确指出存在的问题或潜在机会，并向其他人传达其部门的状况。虽然其目的与财务会计系统大相径庭，但它们仍借鉴了很多相同的原则和做法。
财务会计系统是为管理、控制和对外报告而设计的。它们侧重于收集准确的信息，为我们提供了业务的即时快照。
然而，管理会计的重点是了解业务的运作动态以及当下的决策如何影响未来。这两种会计系统都是生产性经济所必需的。但问题在于我们过于依赖财务报告来指导我们的管理决策。
财务会计有点像保险公司的医生 —— 他们的工作是确保公司没有向投资人虚报 "健康状况"。他们主要关心的是成本。保险公司的医生本身并没有错，没有他们就没有医疗保险，但我们不会去找他们治病。
我们与私人医生之间建立的坦诚和信任关系对有效治疗至关重要。同样，财务会计师也没有错，没有他们就没有上市公司，但我们不应该让他们管理我们的公司。当我们让财务会计师来创建和维护管理会计系统时，实际上就是在让公司被保险公司的医生所管理。
与此类似，单循环会计描述的是事情是如何完成的，而双循环会计则探讨为何事情是这样完成的。
如果我们使用单循环会计来评估公司的质量改进计划，首先会设立一个目标（如减少 50%的生产问题）并制定达到该目标的策略——例如培训、增加质检，或者对问题多的员工发出解雇警告。
接着，我们会收集数据来评估改进情况（如每 1000 个零件的问题数），并根据结果采取纠正措施（参见“双循环会计”图示）。
假如在第一年结束时，我们收到一份报告，说质量只提高了 20%。典型的单循环反应可能是：“看来我们的工人仍然没有对质量做出保障。我们最初的培训计划不够完善和深入。让我们来上一些激励措施，每天上班带着大家喊口号，提高质量意识，然后再开除一些人，杀一儆猴。”
而通过双循环会计，我们也会经历类似的目标制定、数据收集和评估过程，但我们的分析将更进一步。
我们不再只是质疑我们实施层面的问题，而是开始反思我们的政策和组织架构是否阻碍了员工的质量改进努力，我们开始思考结果背后的组织管理架构是否合理。
例如，我们参观了车间，发现到处都张贴着 "质量第一 "的标语。我们与工人们交谈时发现他们非常沮丧，因为有些质量问题并不是他们能掌控的。
进一步交谈后，我们得知他们的个人奖金与生产数量挂钩，生产数量大于平均值就有奖金，小于则无。这让我们开始思考，问题可能不在于工人对质量的态度，而是部门的管理导向。
双循环核算促使我们找到"元问题" —— 深入表层，探索失败背后的理念问题。
是什么导致管理者认为工人不尽责？他们如何才能深入了解工人所反映的问题？如何综合管理者和工人的理解（和误解），看到事情的全貌，如何根据全貌采取有效行动？
从本质上讲，双循环核算不仅仅是数字的简单记录。它质疑这些数字的来源和重要性，并指引我们找到真正带来有效变革的关键点。
双循环会计实践
我曾有机会参与两家大型汽车公司的管理核算系统改造工作。这两家公司开始对成本系统进行全面改革，以便更准确地了解实际成本。
然而，他们在迷恋技术解决方案的同时，却很少关注如何将这些方案落地转化。新的以项目为基础的成本核算系统让他们更准确地了解了当前的实际情况（单循环会计），但对达成共识和改进整个系统（双循环会计）毫无帮助。
大约一年前，我与一名工厂经理和一个部门主管在一个发动机工厂开展了一项创新实验：我们依据双循环会计原则，设计并推出了全新的绩效管理系统。
核心思路是，我们将评估体系的焦点延伸至三大领域：即观察、集体解读和统一行动。与其从我们的“专家”视角强行推行一套新的汇报制度，不如首先听取工人们的意见，了解什么可以帮助他们更加深入地理解自己对部门绩效的贡献与影响。
我们帮助工人设计并制作了 "每日绩效报告"。这些报告以他们能够理解的方式，为他们提供了关于部门绩效 （质量水平、废品率、工具成本）的即时反馈。
当他们尝试不同的操作流程时，他们能立即看到这些流程如何提高部门的生产力。虽然从宏观会计视角来看，“每日绩效报告”或许存在不足，但它们帮助员工对这些数字产生了归属感，并加深了他们对自己的行为如何影响工厂绩效的系统性理解。
目前，该项目已推广到发动机厂的其他几个部门。
企业裁判员
三位棒球裁判正在讨论他们对坏球和好球的判断。第一个，现实主义者，说：“我怎么看到就怎么判。”第二个，理想主义者，说：“我判什么就看到什么。”第三个，存在主义者，说：“在我判定之前，它们什么都不是。”
同理，我们可能会将会计师视为记数员、财务管理者或者文化塑造者，这取决于我们的视角。
裁判及其规则不仅仅是为了定义好球与坏球，它们让比赛本身得以存在。相应地，会计和会计师所做的也不仅仅是为了鉴定哪些是盈利的部门和产品，他们是现代资本主义得以存在的基石。
内野飞球的规则决定了比赛的策略、结果以及球员合同；盈利规则则直接关系到人们的晋升、工厂是否关门，以及工人的日常生活。
双循环会计
我认管理会计系统就是一个组织的神经系统。这是一个为组织量身定做的系统，用来构建一个信息环境，在这样的环境中，组织能够充分发挥其强大的能力和灵活性。
一个优秀的会计系统不仅应该帮助管理者识别和确定对公司有益的行动路径或策略，同时也应该让管理者能够深入地理解和分析复杂的现实情况或背景。它应该引导管理者去提出正确的问题，而不是给他们错误的答案。
一旦我们明白了组织内部的信息和激励结构如何塑造其学习能力，我们便能开始设计出真正培育（而非束缚）创意和革新的新体系。
会计系统不应被视为创新的拦路石，相反，它应当是推动学习型组织向前发展的关键动力。
FAQ
1. 关于「双循环会计」，核心要点是什么？
我认管理会计系统就是一个组织的神经系统。这是一个为组织量身定做的系统，用来构建一个信息环境，在这样的环境中，组织能够充分发挥其强大的能力和灵活性。
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