山姆会员店对标拆解：做对了什么

基本信息

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摘要：市场担心：山姆的高增长被当成了「会员制在中国跑通了」的证据，但这个推断有两个漏洞。第一，山姆的成功中相当一部分来自一个不可复制的历史窗口——在它之前，中国没有同体量的付费会员制仓储零售；第二，同期公开记录显示，它的选品、品控与规模扩张之间出现了明确的张力，2026 年 6 月监管部门就其多发的食品安全问题约谈了它的中国总部负责人 [14]。增长与风险在同时发生。

市场担心：山姆的高增长被当成了「会员制在中国跑通了」的证据，但这个推断有两个漏洞。第一，山姆的成功中相当一部分来自一个不可复制的历史窗口——在它之前，中国没有同体量的付费会员制仓储零售；第二，同期公开记录显示，它的选品、品控与规模扩张之间出现了明确的张力，2026 年 6 月监管部门就其多发的食品安全问题约谈了它的中国总部负责人 [14]。增长与风险在同时发生。

我们认为：拆解山姆应当把它拆成三层——外层是会员制这个「收费接口」，中层是约 4,000 个 SKU 的精选选品与供应链定制，内层是会员费利润模型与组织考核机制。三层中只有中层与内层具有分析价值，因为「收会员费」这件事本身门槛极低——真正难的是让会员第二年还愿意续费。

1. 会员费模型的本质是「用一个年度契约替代每一次交易决策」：山姆中国 2025 年销售额突破 1,400 亿元、同比增长约 40% [3]，付费会员 1,070 万、会员费年收入近 30 亿元 [10]，卓越会员续卡率 92%、普通会员约 80% [1][10]；
2. 精选选品是这套模型得以成立的前提：全店只保留约 4,000 个 SKU、每品类精选 1–3 个「最优解」，公开研究称这种精简策略让会员的购物决策时间减少约 60% [10]；自有品牌 Member's Mark 占全部商品 25%–30%，在 2022 年为山姆中国贡献约 40% 的营业额 [13]；
3. 可迁移的是「机制」，不可迁移的是「位置」：精选选品的开发流程、供应商黑名单制度、商品与采购两部门的相互制衡，这些是可以被学习的机制；而「先发者独占最佳点位与最佳供应商产能」以及「以中国本土产能承载全球标准」的组合，是特定历史窗口的产物。

本篇增量：给出山姆的三层结构拆解、会员费利润模型的量化对账（含三情景与二维敏感性）、可复制性五维评分，并把结论显式拆成「做对了什么 / 风险在哪 / 可迁移什么 / 不可迁移什么」四段。全篇不做份额预测，也不给出任何评级或建议。

选择山姆作为对标对象的理由不是它规模最大，而是它的经营数据在公开程度上足以支撑一次可核验的拆解。会员制的关键变量——会员数、会费收入、续卡率、单店销售额、SKU 数量、自有品牌占比——在山姆的公开材料中基本都能找到出处，而多数同业的关键变量只能得到定性描述。可比性的前提是可观测，山姆满足这一点。

但必须先把口径讲清，否则同一家公司会得出互相矛盾的结论。关于山姆中国的会员数据，公开渠道存在两组口径差异明显的数字：一组来自 2025 年沃尔玛投资大会，口径为「有效会员数超过 500 万、年费收入超过 13 亿元、卓越会员续卡率 92% 且贡献约 60% 营收」[1][2][3]；另一组来自 2025 年末的行业统计，口径为「付费会员超 1,070 万、会员费年收入近 30 亿元、卓越续卡率约 92%、普通会员续卡率约 80%」[10]。

两组数字的差异可以从一个已知事实得到部分解释：2025 年山姆将普通会员费从 260 元上调至 300 元、卓越会员费从 680 元上调至 800 元 [4]。年费上调会同时改变「付费会员数」与「会费收入」两个口径的统计结果，也会改变续卡率的分母。因此本报告在引用时统一标注口径来源，并明确：两组数字不是矛盾，而是两个时点、两套定义的读数。

行业层面的背景数据用于判断山姆的规模位置，但不用于预测份额。据行业协会监测，截至 2025 年末我国仓储会员店门店数量超 180 家、销售规模突破 1,700 亿元、「十四五」时期年均增速超 20% [17][18]；国家统计局数据显示，2026 年 1—5 月限额以上单位仓储会员店零售额同比增速超过 20% [17]。艾媒咨询口径下，2025 年中国付费准入型仓储会员店营收规模达 1,830 亿元、同比增长 34.6% [9]。第三方估算山姆占其中约 70%–80% 的份额 [9][10]。

本报告明确不做两件事：一是不预测山姆未来的市场份额，因为份额取决于同业开店节奏与行业总量，两者都无法可靠外推；二是不对山姆或任何同业给出评级、目标价或买卖建议。对标拆解的目的是提炼机制，而不是给出交易结论。

可比性还有一个维度需要说明：山姆在中国不只是会员店，它隶属于沃尔玛中国的双业态体系。截至 2026 年 7 月 31 日，沃尔玛在中国经营 278 家沃尔玛超市和 67 家山姆会员店，门店总数 345 家；2027 财年第二季度沃尔玛中国净销售额按固定汇率约 70 亿美元、同比增长 20.7%，可比销售额增长 9.7%，电商销售同比增长 26%、线上销售占比达到 55% [6]。公开报道指出山姆贡献了沃尔玛中国约 70%–80% 的营收 [2][3]。这意味着拆分山姆的独立单位经济时，需要用分部数据而非合并数据，而分部数据的公开程度低于合并数据——这是本次拆解最重要的数据边界。

三个关键动作之间存在严格的先后与依赖关系，不是可以任选其一的三个选项。会员制决定了「会员凭什么第二年续费」这个问题必须先被回答；要回答它，商品必须与外部渠道形成可感知的差异；要稳定地形成差异，就必须深度介入供应链。三者的顺序是：会员制提出要求，选品兑现要求，供应链把兑现代价压到可承受区间。

先看选品。山姆全店只保留约 4,000 个 SKU，每个品类精选 1 到 3 个「最优解」，有公开研究称这种精简策略让会员的购物决策时间减少约 60% [10]；另一份公开整理的说法是每品类保留 1–2 个爆款、淘汰率高达 80% [12]。两个口径在细节上有差异，但共同指向同一件事：SKU 数量的约束是刚性的，它把「选什么」从运营问题上升为战略问题。

SKU 约束的真正含义是「采购权替代了消费者的比价权」。在传统大卖场，同一个品类上架十几个品牌，由消费者在货架前完成比较；在精选模式下，这一比较被前移到采购环节，由采购团队在立项阶段完成。这种转移带来两个后果：一是决策效率提升，二是决策失误的代价被放大——一个错误的 SKU 决策不会被同品类的其他品牌稀释，而是直接暴露给全部会员。

再看自有品牌。Member's Mark 占山姆全部商品的 25%–30%，在 2022 年为山姆中国贡献约 40% 的营业额 [13]；另有公开整理称其自有品牌销售额占比约 40%、同品质价格比市场低 20%–30% [12]。这两个数字的组合揭示了一个关键结构：自有品牌用品类数量比例的少数，撬动了营收比例的多数——因为它集中在高频、高复购、高认知的品项上。

Member's Mark 的开发逻辑有两条例外规则，值得单独记下来。第一条：针对还没有清晰行业标准的产品，由山姆定义标准并生产；第二条：当外部供应链某个环节利润太厚时，为给会员最佳性价比，山姆会选择开发自有品牌 [13]。第一条是「定义权」，第二条是「价格锚」。两条规则合起来说明自有品牌不是简单的贴牌代工，而是一套「先定义标准，再定义商品」的完整体系。

开发流程本身是这套体系的操作化。公开整理出的六步流程为：挖掘需求、定义规格、筛选供应链、品控落地、成本定价优化、上架迭代优化 [11]。以瑞士卷为例，山姆的调整包括将植物奶油换成动物奶油、不添加香精、小麦粉换成更干净的烘焙预拌粉，然后寻找头部供应商独家定制并签署排他协议 [11][13]。在组织上，山姆中国的 CMO 分管采购与市场部，每一款新商品最后都要由 CMO 把关，审核通过后才签订包销协议 [13]。

最后看供应链。山姆对供应商的要求可以分成准入、品控与排他三层。准入门槛方面：供应商需具备符合要求的生产车间与完善品控设施，食品类通过国际通行的食品安全认证体系；山姆不收取入场费，但采用定期结算模式、账期较长，供应商需先行垫付生产物流成本 [12]。品控方面：生鲜批次抽检率达 100%，对多次质检不达标者实行黑名单淘汰 [12]；山姆还会派驻团队驻扎工厂，从源头参与产品开发 [12]。排他方面：部分供应商被限制向其他渠道供应同款或相似产品 [12]。

供应链的本土化程度是一个容易被忽略但很关键的变量。公开报道显示山姆约 70% 的商品来自中国本土供应商 [4]，国产牛肉采购量在 2024 年同比增加 40% [12]。本土化的经济含义是：山姆把全球零售的选品标准与品控流程，嫁接到中国的制造产能上，从而同时获得标准优势与成本优势。这也是后进入者最难复制的一环——标准可以学，产能的优先配额需要时间争夺。

选品能力最终落在组织设计上。山姆中国的做法是把商品决策拆成两个相互制衡的职能：商品部门负责市场分析、用户调研、消费趋势调研，决定做哪些产品；采购部门负责评估论证山姆能够在多大程度上改善品质和降低价格、是否比别家有优势；两个部门共同协作也相互制衡，试图在小创新和试错之间寻求平衡 [13]。

这种双部门制衡设计的价值在于把「做什么」与「能做成什么」强制分开回答。如果由单一部门同时负责需求判断与成本判断，最常见的失败模式是「立项时按理想成本估算，落地时被动接受供应商报价」。拆成两个部门后，成本判断成为一道独立的否决关卡，而采购部门根据调研数据倒推成本结构、要求供应链与产线配合改进达到标准 [13]。

决策的终点是一个集中授权点：每款新商品最后都要由山姆中国的 CMO 把关，审核通过后才能签订包销协议、批量生产、上架 [13]。这条设计把「品类负责人的分散决策」与「总部的统一标准」结合起来——品类负责人保留分析职能，但最终的商品准入权集中在 CMO 一处。

把考核机制放到更长的时间维度看，会员制本身就是一种考核约束：会员每年有一次「用脚投票」的机会。山姆普通会员续卡率约 80%、卓越会员达 92% [10][11]，1070 万会员用真金白银投票 [11]。这两个数字构成了对采购与商品部门的年度考核底线——选品失误不会立刻体现在当期销售额上，而会体现在下一年的续卡率上。

组织机制的可复制性看起来很高——写清楚职责边界、设置一道否决关卡、把最终准入权集中到一个人，这些在制度文本层面都不难。真正的门槛在于两个隐含条件：一是两个部门必须拥有独立的信息来源，否则制衡会退化为形式上的双签；二是最终把关者必须对品类有足够的专业判断力，否则集中授权会变成集中瓶颈。

从时间线上看，这套机制正在经历一次考验。公开报道显示，2025 年 10 月刘鹏出任山姆会员店业态总裁、直接向沃尔玛中国 CEO 汇报，其此前在电商平台工作近十年、在跨境电商和客户运营领域经验丰富 [4]；同期沃尔玛全球层面亦发生管理层交接 [4]。管理层更替对一家以选品能力为核心壁垒的零售商而言，考验的不是战略方向，而是既有商品标准与供应商关系能否被平稳承接。

可复制性评估需要把山姆的能力拆成可独立评估的五个维度，并分别给出复制难度。评估的准则是：一项能力若是「制度性」的，复制难度低；若是「积累性」的，复制难度中；若是「位置性」的（依赖特定时点或稀缺资源），复制难度高。

第一个维度是会员制收费接口。这一维度的复制难度最低：公开记录显示，国内已有多家零售企业推出付费会员或仓储会员店业态 [10][17]。但低门槛也意味着它不构成壁垒——真正的壁垒在续卡率，而续卡率是会员制运行若干年后的结果，不是开业时能设定的参数。

第二个维度是精选选品。复制难度中等：把 SKU 数量压到数千个在决策层面是可行的，公开资料显示同业亦有采取精简 SKU 的做法。但精选选品的效果依赖「敢砍」的组织文化与「砍完之后不后悔」的会员信任，这两者在短期内都难以建立。

第三个维度是自有品牌开发。复制难度中高：国内零售商已普遍推出自有品牌，但大部分的做法是「找到大牌平替、把价格打下来、然后贴牌」，而山姆的做法是以会员需求为起点、倒逼供应链升级，属于「先定义标准，再定义商品」[11]。两种路径的组织成本差异极大：前者是采购行为，后者是产品开发行为。

第四个维度是供应链深度定制。复制难度高：100% 生鲜批次抽检、驻厂参与开发、黑名单淘汰、部分供应商排他，这些动作每一项都需要专门的人力与管理成本 [12]，而且只有在采购量足够大时才具备议价基础。公开资料显示，某单一大品类的年采购额可达 20 亿元以上量级 [12]——这个量级本身就是准入门槛。

第五个维度是本土产能的优先配额。复制难度最高，因为它是位置性的：山姆约 70% 的商品来自中国本土供应商 [4]，并已通过「订单前置」等方式与工厂合作锁定专有产线 [12]。当一家企业的采购量占到供应商产能的显著比例时，后进入者要获得同等条件，需要付出更高的价格或更长的等待。这一维度无法通过制度设计加速。

五个维度的复制难度呈现一条清晰的梯度：越靠近「收钱」的一端越容易复制，越靠近「造商品」的一端越难复制。这条梯度解释了为什么国内会出现大量「会员制超市」但只有少数能同时维持高续卡率——它们复制了收费接口，却没有复制商品能力。

机制可以被借鉴，但借鉴需要先满足一组前置条件。前置条件不成立时，同样的机制会产生完全相反的效果——例如在客流不足的情况下压缩 SKU，只会让可选品类变少而不是让效率提升。本报告列出五项前置条件。

第一项条件是足够大的单店会员基数。开市客中国管理层公开表示，如果一家店的主卡会员超过 10 万、这些会员能够做到每月到店两次，门店业绩会比较可观；并指出亚洲市场的单店会员规模通常高于北美，但北美会员的到店频次更高 [8]。这组表述给出了会员制门店的最低密度门槛：会员数不足时，仓储店的大包装与低加价模型无法覆盖固定成本。

第二项条件是供应链产能的可获得性。精选选品要求供应商愿意为独家规格调整产线，而调整产线的意愿与订单规模直接相关。公开资料显示，山姆的对接方式包括派驻团队驻扎工厂、从源头参与产品开发 [12]，这种深度介入只有在采购量足以覆盖供应商改造成本时才可能实现。

第三项条件是品控能力的同步建设。这一点在规模扩张期尤其关键。公开记录显示，2026 年 6 月国家市场监督管理总局就山姆线下门店及线上网店多发的食品安全问题，依法对沃尔玛（中国）投资有限公司负责人进行了责任约谈 [14][15][16]。这说明品控能力的建设速度必须匹配门店与会员规模的增长速度，否则规模本身会成为质量风险放大器。

第四项条件是自有品牌的定价空间。自有品牌之所以能同时做到「品质更好」与「价格更低」，前提是它替代掉的中间环节利润足以覆盖开发成本。公开整理指出，山姆自有品牌在同品质下的价格比市场低 20%–30% [12]，而压降空间来自简化配方与规模化采购 [12]。若所在品类本身毛利很薄，自有品牌的开发就没有经济意义。

第五项条件是与即时零售错位的能力。公开报道显示，奥乐齐在中国门店已突破 100 家、某生鲜超市运营超过 490 家门店、某前置仓模式平台的前置仓超过 2,000 个；这些对手不收会员费、不承诺替消费者筛选商品，但正在用更密的网点和更快的配送速度覆盖仓储会员店会员的日常采购需求 [4]。这意味着仓储会员店必须把价值锚定在「计划性大额采购」而非「即时小额补货」上。

五项条件之间存在顺序依赖：没有单一门店的会员密度，就谈不上对供应商的议价能力；没有议价能力，自有品牌的成本优势就不成立；而如果品控跟不上，前面三项积累的信任会在一次事件中被消耗。因此移植的顺序应该是先做密度、再谈定制、同步做品控，而不是先开出会员店再补供应链。

把国内的两类对手放在一起对照，可以看出差异并不在「有没有会员制」，而在「会员制背后有没有商品能力」。第一类是同样来自海外的会员制同业，第二类是本土的会员店与折扣店。两类的失败或受阻原因完全不同。

海外同业的对照最能说明「慢」与「快」的取舍。开市客 2019 年进入中国大陆市场，至 2026 年共布局 7 家门店，2025 年销售额首次突破 100 亿元、单店年均销售额超 14 亿元，国内续卡率约 60%——远低于其全球约 90% 的平均水平，管理层公开表示目标是未来几年提升至 70%；其 2026—2030 财年计划在中国大陆新增 9 家门店，届时门店总数从 7 家增至 16 家 [8][9]。2026 年 5 月首次入驻第三方电商平台开设官方旗舰店，上架约 700 个核心单品 [8]。

这组对照的价值在于它排除了一个常见误解：会员制本身不是壁垒。两家企业的会员费定价接近、品类结构接近、都来自美国，但续卡率相差 20 个百分点以上，销售额相差十余倍。差别的来源是开店节奏、会员习惯培育时间与本土化程度，而不是会员制这一制度本身。

本土效仿者的差异则集中在定位。公开报道显示，某本土会员制仓储品牌 2025 年正式终止经营全部会员店，分析认为其核心问题是与同集团的生鲜超市共用会员体系、商品高度重叠，叠加折扣化改革后部分会员价反而高于非会员价，导致会员权益名存实亡 [10]；另一家外资会员店长期在 B 端企业采购与 C 端家庭会员之间摇摆，截至 2025 年底付费会员约 300 万、在其 2,000 万家庭会员大盘里转化率仅 15% [10]。同期，一家传统大卖场企业在 2025 年单年关闭 381 家门店 [10]。

两类失败的原因可以归结为两个不同的机制问题。本土会员店的失败是「权益冲突」：同一集团内的两个业态争夺同一批顾客，会员价失去意义；外资会员店的受阻是「定位摇摆」：同时服务企业客户与家庭会员，导致商品结构无法为任何一方做到极致。两者都指向同一个结论——会员制要求企业在商品层面做出排他性选择，而排他性与多业态共用的组织安排天然冲突。

结论分四段。第一段先量化会员费收入模型，因为它是理解其余三段的锚。会员费收入的可相乘因子链是：会员费收入 = 付费会员数 × 加权年费。参数全部有外部锚：付费会员数取 1,070 万（2025 年末公开口径 [10]）；加权年费取 280 元，介于普通会员 300 元与卓越会员 800 元之间 [4]，加权比例参照卓越会员贡献约 60% 营收但会员数占比未披露 [1]这一信息，按偏保守方式设定（测算）。

中性情景测算会员费收入 29.96 亿元，与公开口径「会员费一年收入近 30 亿元」[10]偏差约 0.1%，模型对账通过。同一套因子链还可用于验证单店模型：1,400 亿元 ÷ 67 家门店 = 20.9 亿元（测算），与公开口径「单店年均销售额超 20 亿元」[10]相互印证；会员人均年消费约 1.3 万元与其口径一致 [4]。二维敏感性显示：会员数每变动 100 万、加权年费每变动 40 元，会员费收入变动约 3–5 亿元（测算）。

第二段回答「做对了什么」，可以归纳为三件事。一是用 SKU 约束把采购权集中起来，约 4,000 个 SKU、每品类 1–3 个 [10][12]，使选品从运营问题变成战略问题；二是用自有品牌吃下中间环节利润，Member's Mark 占商品数 25%–30% 却贡献约 40% 营业额 [13]；三是用本土产能承载全球标准，约 70% 商品来自本土供应商 [4]，同时保持 100% 生鲜批次抽检 [12]。三件事的共同指向是：把「可感知的商品差异」做成可规模化的日常运营。

第三段回答「现在的风险在哪」。公开记录显示至少有三条已显现的张力。第一条是规模与品控的张力：2026 年 6 月监管部门就线下门店及线上网店多发的食品安全问题约谈山姆中国总部负责人 [14][15][16]。第二条是选品定位的张力：2025 年因下架部分高复购商品、上架大众品牌商品引发会员争议，讨论焦点集中在「会员费买的是筛选服务」这一认知被稀释 [1][2]。第三条是组织承接的张力：管理层在较短时间内完成更替 [4]，而商品标准与供应商关系高度依赖经验积累。

第四段是本文最重要的部分：把结论显式拆成「可迁移」与「不可迁移」两类。可迁移的是机制与流程：SKU 约束的决策纪律、自有品牌的两条立项规则、六步开发流程、商品与采购的双部门制衡加 CMO 集中把关 [11][13]、供应商准入与黑名单淘汰制度 [12]、会员共创的产品调研方式 [11]。这些都是可以直接借鉴的组织设计。

不可迁移的是位置与时点。第一，先发者独占的最佳点位与供应商优先配额——山姆约 70% 商品来自本土供应商 [4]、已通过订单前置锁定专有产线 [12]，这种关系需要时间沉淀；第二，本土产能与全球标准的特定组合窗口——这个窗口与进入时点绑定，后进入者面对的是已被重新定价的供应商；第三，十余年积累的会员信任——卓越会员续卡率 92% [1]不是开业时能设定的参数，而是长期兑现承诺的结果；第四，早期低竞争环境下的试错空间。把可迁移的机制与不可迁移的位置混为一谈，是最常见的对标误判。

以下风险按「自身经营—行业格局—政策监管」三类列示，与正文判断一一对应：

1. （一）规模扩张快于品控能力
2. （二）选品定位模糊稀释会费价值
3. （三）大规模扩店的单店摊薄
4. （四）即时零售分流计划性采购
5. （五）同业加密与点位竞争
6. （六）食品安全监管持续趋严

对号入座：（一）对应第五章与第七章，2026 年 6 月监管部门约谈山姆中国总部负责人 [14]；（二）对应第七章，2025 年选品调整引发会员争议，讨论焦点为会员费所购买的筛选服务 [1][2]；（三）对应第一章与第四章，门店从 2025 年末约 63 家增至 2026 年 7 月末 67 家 [5][6]；（四）对应第五章，多家不收会员费的业态以更密网点与更快配送覆盖日常采购 [4]；（五）对应第六章，海外同业计划 2026—2030 财年新增 9 家门店 [8]；（六）对应第五章与第七章，监管依据包括食品安全法及连锁企业主体责任监管规定 [14][15]。

风险之间存在传导，且传导路径与普通零售企业不同。在会员制模型中，经营失误不会立刻体现为销售额下滑，而会延迟到续卡环节——会员在下一个年度节点才用脚投票。这意味着品控事件（一）与选品争议（二）会先影响续卡率，再通过续卡率影响会员费收入与销售规模。因此观察会员制零售商的风险传导，最有效的先行指标是续卡率的季度变化，而不是当期同店销售增速。

另需说明一处数据风险的边界：本报告引用的会员数、会费收入与续卡率来自公开报道与行业统计，两组口径（有效会员超 500 万 [1]与付费会员超 1,070 万 [10]）并存且未完全对齐；管理层对续卡率目标的公开表述（从约 60% 提升至 70%）针对的是另一家同业而非山姆 [8]。引用时请以各自原始口径为准，不宜跨口径做直接比较。

本报告共设七条可证伪链，覆盖可拆解边界、机制依赖、组织条件、可复制梯度、移植顺序、同业差异与量化对账。每条链均给出依据、边界、反面证据、跟踪指标与证伪条件。台账如下：

本报告所有关键数据均按四档标注来源档次，以区分证据强度与可复核性，并逐条落到本报告实际用到的数据上：

• [T1]一手或官方口径：监管部门通报与权威通讯社报道、商务部与行业协会的公开表述，本报告用于食品安全监管约谈事实与仓储会员店行业规模的官方表述；
• [T2]上市公司披露与机构整理口径：沃尔玛业绩公告经财经媒体整理的季度数据、券商与行业研究机构整理的同业财务数据，本报告用于沃尔玛中国销售额、可比销售、电商占比与同业全球财务数据；
• [T3]媒体与行业自媒体转引口径：财经媒体与企业经营案例整理的经营数据，本报告用于山姆中国的会员数、会费收入、续卡率、SKU 数量、自有品牌占比与门店数；此类数据未经过独立审计，且存在口径差异；
• [缺口]数据缺口：山姆分部的毛利率、经营利润率、费用结构，以及卓越会员在付费会员中的数量占比，均无可靠公开来源，本报告一律不写入具体数字，仅在测算中以区间方式设定并显式标注。

所有标注「测算」的数字，均为本报告基于外部锚参数推算的结果，推算公式与参数取值在正文中逐项给出。本报告中标记为测算的数字包括：五项核心能力的可复制难度评分、五项移植前置条件的门槛高度、六步开发流程的节点权重、会员费收入的三情景与二维敏感性、以及单店年均销售额的反推值。除会员费收入测算与公开口径做过对账外，其余测算均为方法演示性质，不构成对任何企业实际经营水平的结论性判断。

三点口径提示：一是山姆中国会员数据存在「有效会员」与「付费会员」两套口径，2025 年沃尔玛投资大会口径为有效会员超 500 万、年费收入超 13 亿元 [1][2]，2025 年末行业统计口径为付费会员超 1,070 万、会费收入近 30 亿元 [10]，本报告在正文第一章给出对照表；二是 2025 年山姆已将会员费从 260 元与 680 元分别上调至 300 元与 800 元 [4]，跨年比较年费收入时须注意价格变化；三是本报告不做任何份额预测，正文引用的份额区间为第三方估算值，仅用于说明规模位置 [9][10]。