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摘要：心智模型是复杂流程或关系的一种简洁表达。这些模型是个体随着时间不断积累下来的，能帮助其更快地做出更优质的决策。 举个例子：帕累托原则指出，80%的结果来自20%的努力。 在产品管理中，这个理论建议我们更应专注于如何用较少的投入解决大部分问题，而不是试图满足所有客户的需求。 心智模型的威力不容忽视，然而它们的应用仅限于它们被推断出的场景。
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心智模型是复杂流程或关系的一种简洁表达。这些模型是个体随着时间不断积累下来的，能帮助其更快地做出更优质的决策。
举个例子：帕累托原则指出，80%的结果来自20%的努力。
在产品管理中，这个理论建议我们更应专注于如何用较少的投入解决大部分问题，而不是试图满足所有客户的需求。
心智模型的威力不容忽视，然而它们的应用仅限于它们被推断出的场景。为了应对这一局限，你不应该只依赖一个，或者少数几个心智模型，相反，你应该不断地构建一种网状化的心智模型，以此来获得更好的决策依据。
这个概念被查理芒格所推广，他在一次演讲中提到如何获得智慧：
什么是基本的世俗智慧？ 第一法则就是，仅仅记住一些零散的事实并试图回忆它们，你是无法真正理解事物的。如果这些事实没有通过理论模型相互关联，你就无法应用它们。
你的大脑里需要有多种思维模型，并且你需要将你的经验——无论是间接的还是直接的——放置在在这些模型上。可能你已经发现，那些只会死记硬背的学生在学校甚至生活中常常表现得并不理想。你需要将你的经验放在你的思维模型上。
那么这些模型是什么呢？首先你必须要有多个模型，因为如果你只有一两个在用的模型，你会倾向于扭曲现实以符合你的模型，或者你认为它应该是适用的。你可能会像一个专业的脊椎按摩师一样，不断调整现实以符合你的预期。
这就像一个谚语所说的：“手持锤子的人，看什么都像钉子。”对于脊椎按摩师来说，调整脊椎是他的行医方式，但如果你用这种方式去思考和行动，结果可能是灾难性的。所以，你需要有多个模型。
这篇文章概述了我在产品管理职业生涯中积累的一些最有用的心智模型。 当我学习了新的模型时，会不断更新它。
这篇文章并不仅仅面向产品经理，它同样适用于所有产品工作人员。产品思维并非只属于产品经理的专利，事实上，对于实际的builder而言，这种思维模式甚至更为实用。
本文涵盖的心智模型将分为以下几类：
一、确定投入方向
以下心智模型将有助于你决定你的团队接下来应该投入到哪里。
1. 投资回报
从财务概念上来说，投资回报是指：对于你投资的每一美元，你会得到多少回报？ 在产品领域，将你的资源（时间、钱、人力）视为“投资”，将对客户的影响视为回报。
它的用处：对于一个产品团队来说，可用的资源就是时间、钱和人力。当你对比潜在项目时，你应该选择能够最大限度地利用你所拥有的每一个资源单元对客户产生影响的项目。
2. 交付时间价值
较早交付的产品对客户来说比较晚交付的产品更有价值。
它的用处：
当决策要投入到哪个问题/机遇上时，你不能只对比不同功能的好处（如果你这样做，你将永远选择更大的那个功能）。相反，为了做出好的投资决策，你还要考虑这些功能的交付时间，将更大的价值放在能更快交付的功能上。
3. 时间范围
与交付的时间价值相关，正确的投资决策根据功能优化所需要的时间范围而变化。在一个足够长的时间范围内，3个月和9个月的建造成本是微不足道的。
它的用处：
"在接下来的三个月内，我们如何能产生最大的影响？"或者"在接下来的三年内，我们如何能产生最大的影响？"这两种问题将引导你的团队做出完全不同的决策。
所以，在讨论要优化哪些方面之前，你通常需要先和你的团队或者利益相关者就时间范围达成共识。
4. 期望值
预测未来并不完全准确，所有的决策都有可能导致多种不同的未来结果。每种结果的可能性乘以其对应的结果值，求和得到的就是这个决策的期望值。
它的用处：
在评估项目影响时，我们需要列出所有可能的结果，并为每个结果分配相应的概率。结果的可变性通常包括超过预期时间的可能性，以及不能解决客户问题的可能性。
一旦我们列出了所有结果，我们可以对它们的概率进行加权求和，这样我们就能更好地了解投资回报。
二、产品设计和规划
在你确定什么值得投入后，接下来的心智模型对于产品设计和规划很有帮助。
1. 逆向思考
与其从一个问题开始，然后寻找解决方案，不如从一个理想的解决方案出发，然后回溯到现在，找出应该从何处着手。
它的用处：
大多数团队倾向于向前推进，这种优化常常以牺牲最终影响力为代价。然而，通过向后工作，您可以确保将关注点放在对客户产生最大长期影响的工作上，因为您会从一个理想的解决方案逆向思考。
需要注意的是，向后回溯并不总是更好的，它只是提供了一种不同的视角。将前向和后向的观点结合起来进行计划是一种健康的做法。
2. 信心决定速度和质量
在构建产品时，你对以下两个方面的信心会决定你愿意在速度和质量之间做出何种取舍：
它的用处： 这个心智模型可以帮助你建立一个晴雨表，巧妙地权衡速度和质量。最简单解释的方法是观察图表两端的情况。
1）最右侧
你有信心确定自己关注的问题对客户来说是真的重要的（通过客户验证），并且你清楚知道如何解决它时，你就应该尽量避免采取任何捷径。在这种情况下，你知道客户非常需要这个重要功能，所以最好确保它具有高质量（如可扩展性、用户友好性等）。
2）最左侧
当你还没有通过客户验证确定问题的重要性时，在构建功能方面投入越多，你就越有可能为一个并不存在的问题创造功能。因此，你应该快速开始行动，并迅速让客户验证是否值得深入投入。例如，在这种情况下，你可以为一个尚不存在的功能设置登录页面，以评估客户的兴趣。
3. 解决整个用户体验
用户体验并不停留在表面。使用前、使用后发生了什么对设计同样重要。
它的用处：
在产品设计中，我们往往过度关注用户在使用产品过程中的体验，如软件界面等。
然而，设计营销体验和支持/困境体验同样重要。营销体验涉及如何吸引用户并设定他们对产品的期望值，而支持/困境体验则关乎公司如何处理产品故障或失败的情况。
特别是，创建良好的困境体验是赢得长期客户信任的绝佳机会。例如，当你作为客户需要退货时，亚马逊在处理这种情况时赢得了你最大的信任。
因此，在产品设计中，我们应该综合考虑用户体验、营销体验和支持/困境体验，以确保客户在各个环节都能获得积极的体验，从而建立良好的客户关系和信任。
4. 测试、功能、平台
测试、功能、平台是产品开发的三种类型。每个都有自己的目标和平衡速度与质量的最佳方式。
它的用处：
测试性项目旨在进行学习，并通过客户验证来投入新的功能或平台。如果优化学习的目标，可能需要进行一些原本看似无足轻重的工作，例如使用即将删除的黑客代码或模拟人工智能。
相反，平台项目是长期存在的，其他人将在其上构建功能特性。因此，在平台上线后再做修改可能会带来巨大的破坏性。
因此，平台项目需要具备高质量的特点，如稳定性、性能和扩展性，并且必须能够有效支持构建有用的功能特性。在构建平台时，一个很好的经验法则是与第一个客户共同合作。也就是说，在开发平台的同时，让另一个团队在你的平台上开发功能。通过这种方式，可以确保平台能够支持有用的功能特性，并与实际需求相匹配。
5. 反馈环
产品中的因果关系是系统的结果，这个系统是由正负反馈回路连起来的。
它的用处：
系统中其他部分的增长或下降可能是最大的驱动力，因此反馈环路对我们至关重要。
例如，假设你是支付团队，你的KPI是增加信用卡支付总额。你收到了来自用户增长团队的正向反馈，因为随着用户数量的增加，更多潜在用户会选择信用卡支付。然而，你也收到了来自现金支付团队的负向反馈，他们希望提供更便捷的现金交易方式给用户。
了解这些反馈环路可以帮助你改变策略，你可以选择通用的用户增长路径作为支付总额增加的最佳路径。同时，这也有助于理解当指标出现负向变化时的原因，比如信用卡支付总额下降，可能是因为现金支付团队的努力取得了成效，而不是因为信用卡产品本身存在问题。
通过关注反馈环路，我们能够更好地调整策略和解释指标的变化，以更有效地推动增长。
6. 飞轮（递归反馈环）
正向或者负向反馈依靠自身循环并能通过自身动量加速的状态就是飞轮。
它的用处：
飞轮概念与反馈环相关，在管理平台和市场时非常重要。以管理苹果的iOS平台为例，有两类用户：应用开发者和应用用户。
更多的用户会吸引更多的开发者，因为这为他们提供了更多的销售机会。而更多的开发者又会吸引更多的用户，因为他们提供了更多的应用供用户购买。这就是飞轮效应。如果成功培育飞轮，增长将以加速的方式进行。
当你管理一个飞轮时，你必须尽力让它保持正向旋转。如果平台上的应用过多，以至于新应用无法被发现，那么应用开发者的增长速度也会放缓，从而打破了飞轮效应。你需要解决这类问题。
三、交付和迭代
当你正在交付和迭代一个现有产品时，接下来的思维模型将很有帮助。
1. 收益递减
当你专注于改善同一个产品领域时，每单位资源所创造的客户价值将会随着时间的推移而减少。
它的用处：
假设你通过有效的客户反馈和调研不断迭代产品，最终会达到一个阶段，产品在这个阶段上已经非常成熟，几乎没有太多可以改进的地方。此时，你的团队应该继续前进，并将资源投入到新的方向上。
2. 局部最大值
局部最大值指的是增量改进不再创造客户价值的那个点。这时，你需要对产品功能进行跳跃式改进。换句话说，你需要进行大幅度的改进，以继续为客户创造价值。
它的用处：
这个心智模型与收益递减密切相关。在接近极限值的情况下，即使对一些方面进行不断改进，也不会带来实质性的变化。在这种情况下，迭代是无效的，唯一的解决办法是进行创新。
这个概念在Eugene Wei的一篇病毒式推文《隐形渐近线》中被提及。文中列举了亚马逊预见到这种情况的一个例子，这导致了他们推出了Prime会员服务。
3. 版本二陷阱
在构建产品时，不要依赖第二个版本。确保第一个版本是完整的产品，因为它可能永远存在。
它的用处：
在定义你产品的初始版本时，你可能会积累各种出色的功能，希望将它们添加到后续的版本中。然而，请意识到这些功能可能永远不会上线，因为你无法预测未来会发生什么：公司战略可能发生变化，首席工程师可能离职，或整个团队可能被分配到其他项目上。
为了应对这些情况，确保每次交付的是一个“完整的产品”。即使它不再得到改进，它在可预见的未来对客户仍然是有用的。不要交付一个依赖未来改进才能有效解决问题的功能。
4. 免费赛
当你能够快速交付产品而几乎没有损失，并且能够获得很多收益时，这种情况被称为"免费赛"。（"Freeroll" 这个词常用于博彩和扑克等领域，表示参与比赛或游戏时无需支付额外费用的机会）。
它的用处：
当用户体验非常糟糕，以至于任何基于直觉的合理改动都有可能使产品变得更好时，通常会出现免费赛。与缺陷修复不同，因为缺陷是指产品未按设计运行。
如果你的团队在思考"让我们做点什么...我们无法让产品变得更糟"，那么很可能你面临着一个免费赛的机会。
Reddit上的r/CrappyDesign是这种情况的宝库，展示了大量用户体验糟糕的设计案例。
5. 大部分价值是在版本一后被创造的
在你推出产品后，你会对客户有更深入的了解。不要错过利用这些了解来继续改进产品的机会。
它的用处：
在产品被广泛使用之前，一切都是假设。为了增加假设正确的可能性，你的团队会进行各种"上线前了解"的工作，例如客户调研、原型测试、量化分析和Beta测试。这些活动可以显著提高你的准确性。然而，一旦功能交付给100%的用户，总会出现一些新的行为和边缘案例。
我们通过客户反馈获得的见解可以帮助我们了解大部分客户的需求。因此，如果我们不愿意进行产品的迭代和必要的改动，那么这就毫无意义了。
6. 关键失败指标 (KFI)
它和你的关键绩效指标（KPI）相对立，是你不希望看到的发展方向。这个指标能保证你聚焦在健康增长上。
它的用处：
团队通常会选择那些能直接反映积极结果的关键绩效指标（KPI），而忽略实现这些结果可能带来的负面影响。然而，一旦团队开始优化KPI，他们实际上可能会创造出对公司有害的结果。
一个典型的例子是，当一个团队成功地将登录页的注册转化率提高了两倍时，他们可能会认为这是一个成功。但是当他们回过头去看整体客户数量时，却发现并没有增长（这时已经太迟了）。这是因为同样的变化导致了兑换率下降了60%，对公司而言反而是有害的。
以下是一些常见的KPI和KFI的配对示例：
四、网状模型，而非检查清单
据我了解，目前还没有一种使用这些心智模型的方法论，这可能会让许多读者感到不满。如果你尝试将它们用作一个检查清单，并仔细检查每个清单以确定是否适用，最终你可能会像在进行意念体操一样，让周围的人感到困惑和沮丧。
相反，它们应该只是你网状模型的一部分，帮助你对产品做出更好的决策，并让你清晰地向团队传达复杂决策背后的原因。
随着你积累了更多的模型，理想情况下，通过经验你将会获得更好的效果。
FAQ
1. 关于「在你推出产品后，你会对客户有更深入的了解」，核心要点是什么？
在你推出产品后，你会对客户有更深入的了解。不要错过利用这些了解来继续改进产品的机会。
2. 关于「它和你的关键绩效指标（KPI）相对立」，核心要点是什么？
它和你的关键绩效指标（KPI）相对立，是你不希望看到的发展方向。这个指标能保证你聚焦在健康增长上。
3. 关于「四、网状模型，而非检查清单」，核心要点是什么？
据我了解，目前还没有一种使用这些心智模型的方法论，这可能会让许多读者感到不满。如果你尝试将它们用作一个检查清单，并仔细检查每个清单以确定是否适用，最终你可能会像在进行意念体操一样，
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