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摘要：所有人都听过产品市场匹配（Product Market Fit，以下简称 PMF）驱动初创公司走向成功，而每一家失败的公司背后几乎都隐藏着未达到 PMF 的问题。 对于创始人来说，创业的第一天起就有着尽快达到PMF的执念。它既是我们急于清除的巨大障碍，也是让我们夜不能寐的恐惧。
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所有人都听过产品市场匹配（Product Market Fit，以下简称 PMF）驱动初创公司走向成功，而每一家失败的公司背后几乎都隐藏着未达到 PMF 的问题。
对于创始人来说，创业的第一天起就有着尽快达到PMF的执念。它既是我们急于清除的巨大障碍，也是让我们夜不能寐的恐惧。但当我们想要弄明白到底什么是 PMF，以及如何做到的时候，大部分人很快就意识到，并没有一套经过实战检验的方法。
在 2017 年的夏天，我正在极力为我的初创公司 Superhuman 找到一条达到PMF的道路。通过阅读一些经典的博客和影响深远的文章，我有了一些印象深刻的观察结果。
YC 创始人 Paul Graham 认为PMF是你做了一些人们需要的东西，而 Sam Altman 认为PMF是用户开始自发的宣传你的产品。当然，最常见的定义来自于 Marc Andressen 2007 的 blog:
“判断PMF没有达到的方法非常简单。用户没有从你这里得到太多的价值，他们没有自发的宣传你的产品，使用量没有快速增长，新闻评论不温不火，销售周期过长，以及很多未达成的交易。
而判断 PMF 达到同样也很简单。用户以你所能生产的最大速度购买你的产品，使用量增长速度跟你购买服务器一样快。用户把钱堆到你的公司账户。你尽你所能的招聘销售和客户支持人员。媒体人员不断的在打电话给你，因为他们知道你做了一些受欢迎的好东西，想要采访你。你拿到了哈佛商业评论的年度企业家。投资者们蹲守在你的房前
这是我对 PMF 最生动的想象，这番画面让我泪流满面。
我们在 2015 年成立公司开始编写 Superhuman 的代码。一年后我们有了 7 个人，我们仍然还在狂热的开发。到了 2017 年夏天，人数到达了 14 人，依旧是继续开发。这时，我感受到来自团队以及我自己的上线压力，这种压力与日俱增。我之前的公司 Rapportive 在更短的时间内完成冷启动和增长，然后被领英(LinkedIn)收购了。然而此时，我们已经花了两年时间，却什么都还没有。
但是，不管压力有多大，我依然没有准备好上线。大家一般会说“不管怎么样，先上线看看反响再说。”，这对于那些只投入了几个月时间，沉没成本还不高的公司可能适用。但是“先上线看看反响”对我来说，太不负责任和鲁莽了，特别是想到我们投入的这几年时间。
而我身为创始人不能把我的感受直接告诉我的团队，这也加剧了我的压力。这些雄心勃勃的工程师为这个产品倾注了全部心血。我没办法跟他们说这个产品还没准备好，更糟糕的是，也没想到任何办法摆脱这种情况。我一直在努力，想要找到正确的语言或者框架来搞清我们当前所处的位置，并规划好之后到达 PMF 的步骤。
因为我找到的关于 PMF 的描述对上线后的公司非常有帮助。如果上线后，收入没有增长，融资困难，媒体毫无兴趣，用户增长非常贫乏，你可以说你没有达到 PMF 。
但实践中，因为我之前创业成功，在融资上并没有遇到问题。我们有意拒绝了媒体采访邀约。当前我们选择只服务一小部分内测用户，所以也谈不上快速增长。对于处在内测阶段的我们来说，此时没有任何指标可以明确是否达到了 PMF 。
这些关于 PMF 的描述都太事后诸葛亮了，太过不切实际。我清楚的知道公司的情况，却没办法把这一点传达给其他人，也不知道公司下一步的计划。
所以，我绞尽脑汁想要搞清楚如何让 Superhuman 从当前的位置更进一步，达到 PMF 。最后我开始思考：如果我们能衡量 PMF 呢？因为如果你能衡量 PMF ，或许你就可以改善它。甚至你可以系统的提高 PMF 直到达到你的预期。
围绕这一目标重新定位，我开始反推达到 PMF 的过程。下面是我的发现，特别是如何清晰的定义 PMF 指标并构建 Superhuman 驱动引擎达到 PMF 的四个步骤。
围绕一个指标：达到PMF的领先指标。
在我理解 PMF 的过程中，我读了所有我能读到的书，并与每一位我能找到的专家交流。当我遇到肖恩·埃利斯(Sean Ellis)时，一切都改变了。他在 Dropbox、LogMeln 和 Eventbrite 创立之初负责早期增长，后来又创造了“增长黑客”(growth hacker)一词。
我找到的 PMF 定义非常形象和具有说服力，但它们是滞后指标——当投资人蹲守在你的房子外时，你已经达到PMF。相反，埃利斯找到了一个先行指标：只需要问问用户，如果你无法使用我们的产品，你会感到多么失望？然后记录回答“非常失望”的人的比例。
埃利斯调查了近 100 个初创公司，他发现了魔法数字是 40%。一般回答“非常失望”的用户比例不足 40%的产品都在非常努力的寻求增长，而那些具有充足吸引力的产品基本都超过40%这个比例。
问问你的用户，如果他们不再使用你的产品的话，他们有什么感觉。那些回答“非常失望”的人是解锁 PMF 的钥匙。
Hiten Shah 做了一个有用的尝试，他在 2015年 的开放研究项目中，将埃利斯的问题发给了 731 个 Slack 的用户，51% 的用户回答如果没有 Slack 的话，他们会非常失望。由此可见 Slack 在 50 万付费用户时已经达到了PMF。如今，考虑到 Slack 传奇般的成功故事，这点显而易见。不过由此可以看出达到 40% 这个指标有多么艰难。
在这种方法的启发下，我们开始调研 Superhuman 的反馈。根据埃利斯的建议，我们以近两周使用过产品核心功能至少两次的用户为基准。(当时我们应该有 100 到 200 个可调查用户，即使规模更小、更早期的初创公司也不要羞于使用这个方法 —— 大概 40 个左右的回复就可以给出大概正确的答案，远比大部分人想象的要少)
然后我们通过邮件给这些用户发送调查问卷，问卷中包含以下问题：
通过收集的反馈，我们开始分析第一个问题：
只有 22% 的人投票给“非常失望”这个答案，这清楚的表明 Superhuman 没有达到 PMF。虽然这个结果令人沮丧，但我却充满了斗志。我现在有了一个工具可以向团队解释当前的处境，更令人兴奋的是，我们据此有了一个可以提高 PMF 的计划。
优化 PMF 的四个步骤
下定决心后，我把所有精力都聚焦在如何提高我们的 PMF。我们需要形成一个达成 PMF 的框架，而用户的每个调查反馈都是该框架的关键素材。
以下是我们 PMF 引擎的四个组件：
1. 细分以找到你的支持者，进而刻画出高期望客户
通过你的早期宣传，你可能会吸引到各种各样的用户，特别是如果你开了产品发布会同时产品是免费的。
但其中的许多用户可能不是你的目标用户，他们并不真正需要你的产品，你的产品也并不适合他们。你并不想这些人成为你的用户。
作为早期团队，你可以先入为主的将目标市场限制在你认为的细分用户上，但这并不能教给你任何新东西。相反，如果你使用回答“非常失望”的用户作为一个透镜去缩小市场，数据本身就能说明问题，甚至你可能找到新的非常契合的用户人群。
对我来说，细分的目的是为了找到更符合产品 PMF 的领域，这些领域我可能忽略了，或者没有考虑到。
一开始，我们将用户按照第一个问题进行分组（如果你不再能使用我们的产品，你的感觉如何？）
我们给每个填写问卷的用户分配了一个角色。
接下来，我们研究「非常失望」组的用户（占比最大的 22% 支持者），并利用这些特征来细分市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们主要关注创始人、经理、高管和业务发展人员——暂时忽略了所有其他角色。
通过这种更加细分的视角来观察我们的数据，数字变了。通过聚焦「非常失望」组的用户，我们的 PMF 上升了 10 % 之多。虽然离渴求的 40% 还有一点距离，但是我们用最小的努力拉近了距离。
为了进一步探索，我想更好的了解真正热爱我们产品的用户。我希望尽可能生动的描绘他们的用户画像，以便激励我的团队给他们更好的服务。
我运用了Julie Supan的高期望客户框架来实现这一目标。Supan指出，高期望客户（High Expectation Customer，HXC）并不是多角色的用户，而是你目标群体中最有洞察力的用户。最重要的是，他们能从你的产品中获得最大的好处，并愿意帮你传播口碑。
举例来说，Airbnb的高期望客户不仅仅是想要探索新地方的旅客，他们同时也寻求一种归属感。对于Dropbox来说，他们的高期望客户是那些希望保持生活井然有序，简化日常事务，并保证他们的工作成果安全无损的人。
带着这个观点，我试图确定Superhuman的高期望客户是谁。我们分析了那些在"非常失望"分类下的用户，看他们是如何回答这个问题的：你认为我们的产品对哪类人最有用？
这个问题具有强大的力量，因为满意的用户往往会描述他们自己，而不是其他人，他们会使用对他们来说最重要的词语。你可以通过这个方式了解你的产品对哪类人最有用，以及使用哪些语言能够引起他们的共鸣（这也为你的市场营销提供了非常有价值的视角）。
借助用户的语言和Supan的指导，我们为Superhuman绘制了一个生动的高期望客户画像：
“妮可是一名工作繁重的专业人士，她与大量的人打交道。例如，她可能是一名CEO、创业公司的创始人、经理或者业务发展人员。妮可工作时间长，常常周末也无法休息。她感觉自己总是忙碌不停，希望能有更多的时间。尽管妮可认为自己效率很高，但她也明白还有提升的空间，有时候会寻找提升自己的方法。她大部分的时间都在处理邮件，每天大约要阅读100-200封邮件，发送15-40封邮件（在特别忙的时候，一天可能会发送多达80封邮件）。”
“妮可认为及时响应是工作的重要部分，她为自己做到这一点感到自豪。她知道延迟回应会阻碍她的团队，损害她的声誉，甚至错过一些机会。她的目标是保持收件箱为空，但往往一周只能做到两三次。有时候——可能每年一次——她会删除一些积压的邮件。她通常具有开放的思维，对新产品和新技术保持热情，但在邮件处理这方面，她可能还停留在传统的方式。每当尝试新的邮件客户端时，她总会怀疑这是否能提高她的工作效率。”
以高期望客户为基础，我们的公司可以更专注于这个细分市场，比任何人都要更加了解这个市场。有些人可能会争论，这种方法可能会限制公司的视野，让创业公司在早期就把目光集中在一个过于狭窄的领域。
“许多人认为将产品局限于一个小的细分市场，可能会很快遇到发展的瓶颈——但我并不这么认为。”
Paul Graham 解释了为什么：
“在创业初期，你的产品必然要满足某些用户的需求——这并不是说这些用户在未来可能会用到这些产品，而是他们现在就迫切地需要这些产品。早期用户群体通常较小，因为如果有大量的用户迫切需要某种产品，而且这个需求可以被一个初创公司满足的话，那么这种产品一般已经存在了。这意味着你必须做出选择：是为大部分人提供他们稍微有些需求的产品，还是为少部分人提供他们非常需求的产品。选择后者，虽然并不是所有这样的想法都会成为好的创业点子，但几乎所有的好创业点子都是这种类型的。”
他在另一篇文章中更深入地探讨了这个观点：
“理论上，这种类型的创业会给初创公司带来问题，可能会让他们达到局部最优解。但实际上，这种情况几乎从未发生过。好的创意往往并不孤立，一般都会连带出一些更好的想法。”
根本上来说，更好的选择是为一小部分用户提供他们非常需要的产品，而不是为大部分人提供他们稍微有些需要的产品。我认为，为少数用户提供他们非常需要的产品的定位对细分市场非常有帮助，可以省下大量不必要的工作。
2. 通过分析用户反馈，将中立用户转化为狂热粉丝
然而，仅仅识别出高期待客户是不够的。我们已经确定了目标用户，现在我们需要更深入地了解他们的需求。由于我们的满意度指标低于40%，我们需要找出核心用户真正喜欢Superhuman的原因——以及如何将更多用户转化为核心用户。
为了深入了解我们应该如何改进产品以提高吸引力，我发现关注以下几个关键问题很有帮助：
为了理解用户为什么喜欢Superhuman，我们再次回到那些如果失去我们的产品会非常失望的人身上。这一次，我们关注他们对第三个问题的回答：“你觉得我们产品最有用的地方是哪里？”
以下是一些引人注目的答案：
“使用Superhuman可以更快地处理电子邮件。它一次只显示一封邮件，总体速度比Gmail快得多。我只需要一半的时间就能清空收件箱。”
“速度！这个应用程序的速度令人惊叹。配合良好的用户体验和快捷键，我感觉自己像个超人。”
“使用Superhuman比使用Gmail快得多，简直是天壤之别。而且它复用了Gmail的快捷方式，让用过Gmail的人可以轻松上手。”
“我可以更快地处理邮件，对消息进行快速排序并简化我的工作流程。”
“速度。审美。我可以通过键盘完成所有事情。”
“速度和优秀的键盘快捷键。我几乎不需要使用触摸板。”
通过将这些答案输入词云，我们可以发现一些共同的主题：喜欢我们产品的用户最欣赏它的速度、专注度和键盘快捷键。
为了让更多用户喜欢Superhuman，我们需要深入理解产品的吸引力。下一步的策略可能有些出乎意料：我们决定忽略那些对产品离开不会感到失望的用户的反馈。
这些用户不应该对你的产品战略产生任何影响。他们可能会提出无关紧要的需求，分享异常的使用案例，而且可能非常活跃，然后他们可能会在短时间内放弃产品，让你的产品规划混乱。尽管这可能令人惊讶甚至痛苦，但是你不应该基于他们的反馈做出决策——这会让你在追求产品/市场契合度（PMF）的道路上走入歧途。
对于那些离开产品不会感到失望的用户，应该礼貌地忽略他们。他们对产品的喜爱程度太低，基本上没有可能改变。
这样我们就只剩下了那些离开产品会感到有点失望的用户。在某种程度上，“有点”意味着机会。他们已经对产品有了一定的兴趣，也许经过一些调整，就能让他们爱上产品。但另一方面，可能无论你做什么，某些用户都不会爱上你的产品。
为了充分利用这些用户的反馈，我们进行了进一步的细分。根据对第三个问题的分析，我们发现喜欢产品的用户最欣赏的是产品的速度。所以，我们以此作为划分用户组的依据。
我们把用户分为了两组：一组是对速度不太关注的，另一组是非常看重速度的。然后我们根据这两组用户的反馈来行动：
对于那些对速度不太关注的用户，我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的主要产品特性并没有与他们产生共鸣。即使我们为他们开发了他们想要的所有特性，他们也不太可能爱上我们的产品。
对于那些非常看重速度的用户，我们会重点关注他们的反馈，因为他们已经对我们的主要产品特性产生了共鸣。可能只需要某些特性——可能只是一些小改进——就能让他们爱上我们的产品。
然后，我们开始更仔细地研究他们对第四个问题的回答：“怎样才能让我们的产品变得对你来说更有用？”
这是我们看到的：
在深入分析之后，我们发现阻止用户爱上产品的原因非常简单：我们缺少一个移动端应用。在2015年，我们选择首先关注桌面端，因为大部分邮件都是在桌面上发送的，我们认为这是最大的价值所在。虽然我们一直计划开发一个移动应用，但在我们初创期——就像所有初创公司一样——我们只有一次下注的筹码。到2017年，移动应用的紧迫性已经非常明显，这成为了我们追求产品/市场契合度（pmf）的关键。
通过深入研究，我们发现了一些不那么明显但更有趣的需求，比如集成第三方服务、处理附件、日历功能、统一收件箱、更好的搜索功能、阅读回执以及一些其他的长尾需求。例如，作为一个初创公司，我们并没有在内部大量使用我们自己开发的日历，所以我们对它的关注程度并不如邮件那么高。通过这次深入研究用户反馈，我们提高了日历在产品中的优先级。
在我们对产品的主要优势和弱点有了清晰认识之后，下一步就是将这些理解应用到产品构建中。我们希望通过满足那些中立用户的需求，尽可能地将他们转化为狂热用户。
3. 我们的产品路线图应专注于加强用户喜…
3. 我们的产品路线图应专注于加强用户喜欢的功能，同时解决那些阻止他们爱上我们产品的问题
虽然我们理解了用户为什么喜欢我们的产品，以及是什么阻止他们更进一步喜欢我们，但最初我们并不清楚如何制定一个能平衡这两个方面的路线图。
最后我认识到，如果我们只是专注于加强用户喜欢的功能，我们的产品/市场契合度（PMF）并不会提高。而如果我们只是专注于解决阻止用户爱上我们的问题，我们的竞争对手可能会超过我们。这个理解指导我们的产品规划，帮助我们有效地制定了路线图。
为了让那些“非常失望”的用户更喜欢我们，我们的路线图的一半专注于以下几个方面：
更快的速度：我们的产品已经非常快了，但我们还想让它更快。比如说，我们现在的UI响应时间在100毫秒以内，搜索速度也比Gmail快。但我们想把响应时间进一步缩短到50毫秒以内，并实现即时搜索结果显示。
更多的快捷键：用户喜欢通过快捷键完成所有事情。所以我们把快捷键做得更全面。我们添加了一些其他邮件客户端没有的快捷键，并且确保即使用户的输入速度超过电脑的处理能力，也能得到正确的结果。
更多的自动化：用户真的非常在乎效率。但打字的速度限制了效率的提高。因此，我们开发了代码片段，让用户可以自动输入短语、段落，甚至整个邮件。为了节省更多的时间，我们进一步完善了代码片段，使其更健壮，可以添加附件，自动添加抄送人，甚至可以和CRM以及ATS进行集成。
更好的设计：我们收集到的反馈显示，用户喜欢我们的设计和一些细节。因此，我们投入了更多的精力，做了很多小的改动，来表达我们对细节的重视。比如，输入“-->”会自动转换成一个右箭头：→。
为了吸引那些“喜欢我们产品速度但是有些失望”的用户，我们的路线图的第二部分主要关注以下几个方面：
为了为这些任务排序，我们进行了一次简单的成本-收益分析：我们给每个可能的功能都打上了低、中、高的成本标签，以及类似的收益标签。
对于路线图的第二部分，即吸引“有些失望”的用户的功能，我们可以很容易地计算收益，只需要统计问卷中对该功能提出的改进建议的数量。而对于第一部分，让“非常失望”的用户更喜欢我们的产品，我们只能通过直觉来判断收益。
这就是“产品直觉”发挥作用的地方，这种能力基于经验和同理心（在早期制定高期望用户的人物画像时，可以帮助训练产品直觉）。
一旦有了上述计划，我们就可以从“低成本、高收益”的功能开始，尽快发布改进。
为了提高我们的产品/市场契合度（pmf）分数，我们将时间平均分配，一半用于持续提升用户已经喜欢的功能，另一半用于解决阻止用户进一步喜欢我们产品的问题。
4. 将产品/市场契合度（PMF）分数视为最重要的指标，并反复进行上述过程
我们持续对新用户进行调查问卷，跟踪产品/市场契合度（PMF）分数的变化（我们非常谨慎，以确保每次调查的用户不重复，以防分数超过40%）。
回答“非常失望”的用户百分比迅速成为我们最关心的数据。这是一个最直观的指标，我们会按每周、每月和每季度的频率跟踪它。为了简化这个过程，我们开发了一些定制工具，持续对新用户进行调查，然后按不同的时间窗口汇总结果。我们还调整了产品团队的目标，将减少回答“非常失望”的用户百分比设定为唯一的关键结果指标（OKR），这样可以确保我们持续提高产品/市场契合度（pmf）分数。
重新调整产品方向后，我们很快看到了成果。2017年夏天初，我们的产品/市场契合度（pmf）分数是22%。但在我们将焦点聚焦在回答“非常失望”的用户群体上后，这个数字提高到了33%。经过三个季度的努力，这个分数几乎翻倍，达到了58%。
我们并没有停止对产品/市场契合度（PMF）分数的跟踪。我认为这对初创公司非常有用，因为随着用户群体的增长，你将会接触到各种类型的用户。早期用户往往比较宽容，即使产品存在问题，他们也能享受产品带来的优点。然而，随着用户群体的扩大，他们的要求也会更高，他们可能会开始期待你提供竞品已有的功能，这时你的 PMF 分数可能会有所下降。
不过，这并不需要太过焦虑，因为总是有解决的办法。如果你的产品具有强大的网络效应（如 Uber 或 Airbnb），那么产品的价值将随着用户数量的增长而增长。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，随着用户的增长，你需要做的就是不断改进产品。为了做到这一点，我们每个季度都会用本文提到的方法重新设定我们的路线图，以尽快提高 PMF 分数。
在这个过程的演变中，我找到了定义和衡量 PMF 的方法。我们的团队聚焦于一个具体的指标，而非一个让人望而生畏的抽象目标。我们通过用户调研，市场细分，了解用户喜欢和不喜欢的内容，然后平衡这两点制定路线图，找到了提高 PMF 的方法。
很难过分估计 PMF 驱动引擎对我们公司的影响。我们在 Superhuman 的所有事务——从招聘销售和营销人员，到融资——都变得容易了。我们的团队扩大到了 22 人，而净推荐值（NPS）也随着 PMF 的增长而提高。用户在调查问卷和社交媒体上对我们的产品的喜爱程度明显增加。现有的投资者开始询问我是否可以在下一轮融资前增加投资，而外部投资者也不断询问他们是否可以投资。
通过回顾在 Superhuman 建立 PMF 引擎的过程，我得出了两个结论：
早期投资者应该建议初创团队在达到 PMF 之前避免过度增长。我们都知道过度增长会导致问题，但是过早增长的压力在这个行业仍然普遍。初创公司需要时间和空间找到适当的方法并正确启动。
- 如果你不再能使用我们的产品，你的感觉如何？
- 你认为我们的产品对哪些人最有帮助？
- 你觉得我们的产品最有用的功能是什么？
- 怎样才能让我们的产品变得对你更有帮助？
- 用户为什么喜欢这个产品？
- 是什么阻碍了用户喜欢这个产品？
- 开发移动版应用；
- 增加与其他现有产品的集成；
- 改进附件处理；
- 增加日历功能；
- 创建一个统一的收件箱；
- 改进搜索功能；
- 增加已读回执功能；
对于那些正在努力寻找难以捉摸的 PMF 的创始人
，我已经走过了这条路。我希望你可以在你的创业车库里，借鉴我提出的方法，让它成为你的。当你最终达到你追求的 PMF 分数时，我建议你全力以赴，以最快的速度扩大你的业务。尽管这可能会让你感到不安，但你会得到你需要的证据，证明你正在走向成功。
FAQ
1. 关于「我们持续对新用户进行调查问卷」，核心要点是什么？
我们持续对新用户进行调查问卷，跟踪产品/市场契合度（PMF）分数的变化（我们非常谨慎，以确保每次调查的用户不重复，以防分数超过40%）。
2. 关于「虽然我们理解了用户为什么喜欢我们的产品」，核心要点是什么？
虽然我们理解了用户为什么喜欢我们的产品，以及是什么阻止他们更进一步喜欢我们，但最初我们并不清楚如何制定一个能平衡这两个方面的路线图。
3. 关于「通过你的早期宣传」，核心要点是什么？
通过你的早期宣传，你可能会吸引到各种各样的用户，特别是如果你开了产品发布会同时产品是免费的。
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