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摘要：Dylan：欢迎光临Config节目。 Brian：感谢你的热情邀请，我也要感谢在场的所有人，谢谢。 Dylan：你的名字现在应该家喻户晓，但以防有人不熟悉，我还是要简单介绍一下。Brian是Airbnb的首席执行官和联合创始人。我查看了财富500强公司所有的CEO，我发现你是唯一一位设计师出身的CEO，至少据我所知。
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第1节 · Dylan：欢迎光临Config节目…
Dylan：欢迎光临Config节目。
Brian：感谢你的热情邀请，我也要感谢在场的所有人，谢谢。
Dylan：你的名字现在应该家喻户晓，但以防有人不熟悉，我还是要简单介绍一下。Brian是Airbnb的首席执行官和联合创始人。我查看了财富500强公司所有的CEO，我发现你是唯一一位设计师出身的CEO，至少据我所知。
Brian：如果还有其他设计师CEO，我非常想见见他们。
Dylan：好的，我们可以先从你上周与我分享的那件事开始谈起。你提到在公司的某个阶段，你坐下来，意识到尽管你接受了设计训练，但你仍然采取了非常传统的工作方式。或许你可以向我们详细描述一下这段经历，以及那种顿悟的感觉是怎样的？
Brian：让我们把时间线拉回到2019年末。那时我开始对自己的工作方式产生了一些自我怀疑，实际上，这种怀疑可以追溯到更早的时间。当时我和我的联合创始人乔·加比亚一起在罗得岛设计学院学习。想象一下，一个创始团队由两名设计师和一名工程师组成，这样的组合真的很特别。
第2节 · 我记得我们向第一个投资人推介项目时，…
我记得我们向第一个投资人推介项目时，他说，他只是被我们这个团队吸引，而不是我们的想法。这其中的隐含含义是，人们永远不会愿意与陌生人共享住所，而设计师永远不会去创办公司。
2000年，我在罗得岛设计学院主攻工业设计，当时有这样一个俗语，如何将设计理念带入董事会？对此，乔和我都不是非常理解。我们想的是，设计难道不可以直接引领董事会的运作吗？这就是Airbnb的初衷。我们对Airbnb的未来有着魔幻般的设想。
一开始，我觉得这个项目非常特别，充满了魔力。十年后，也就是2019年，我有一天醒来，我做了一个噩梦。梦中，我似乎离开了公司十年，当我回来时，公司已经变得面目全非。
我和我的两位联合创始人乔和内特在加利福尼亚的巴利纳斯进行了一次徒步，我告诉他们我的这个梦，他们问我发生了什么。我说，我们曾经梦想的那个充满魔力，产品出类拔萃，大家都热爱的公司，正在逐渐离我们远去。它开始逐渐消逝，陨落。
让我来解释一下发生了什么。我是设计师出身，但我注意到公司中有两种人通常不会成为CEO。在硅谷，工程师会成为CEO，营销人员会成为CEO，财务人员会成为CEO，运营人员也会成为CEO。但是有两种人基本不会成为公司的领导者，那就是设计师和人力资源部门的负责人。
我开始思考这是为什么？我想可能是因为设计在某种程度上是脆弱的，因为大多数公司都是按照科学方法来组织和运行的。而设计是一种创新的过程，它更多的是需要勇气。然而，多年来，我开始丧失我的勇气。我雇佣了许多来自不同公司的人，他们把他们的工作模式带入了我们的公司。
那么我们的变化是什么呢？我们开始实行分工。我们设有十个不同的部门。他们又分别有十个不同的子部门。这些部门大部分由产品经理主导。我们进行了大量的AB测试。我开始注意到，我们的员工越多，追求的项目越多，但我们APP的变化却越来越少，成本却在飙升。
我感到困惑，不知道该怎么办。当时是2019年底，我跟乔和内特坦诚相告，我不知道我们该如何解决这个问题。
第3节 · 他们问我，你打算怎么做？我说，我不知…
他们问我，你打算怎么做？我说，我不知道。因为我们正在准备上市，在准备上市之前搞乱公司显然是不合时宜的。所以我选择回家度假休息一段时间，然后就到了 2020 年初。
实际上，在2020年来临之前，我遇到了两个改变我生活的人。我遇到的第一个人是弘樹浅井，他是苹果的创意总监，他直接向乔布斯汇报，他从1998年到2016年一直都在苹果公司工作。
第二个人我之前就认识，但是我们又重新熟识了，他是乔纳森·艾维。他主导了苹果的设计。
那时候，我已经有点忘记了乔布斯所带来的设计复兴的魔力。他们向我描述了这个公司，以设计为中心的运营方式，这完全是一种不同的公司运营方式。我所学的关于如何运营公司的一切，与乔布斯、乔纳森·艾维和浅井在苹果所做的一切完全相反。所以我雇佣了浅井，乔纳森有他的公司，我们聘请他为顾问，我们成为他们的头号客户，现在我有了一个想法，也许有更好的方式来运营公司，但还有一个问题。我们要上市了。所以我们该怎么办？
然后，我就注意到我们在中国的业务下滑了80%。那是2020年1月，当时在美国还没有人谈论新冠病毒。我记得当时我在想，哇，如果这个病毒在中国之外蔓延，情况会非常糟糕。
在短短八个星期内，我们的业务下降了80%。对于像我们这样规模的公司，业务在八个星期内下降80%就像是一辆以80英里速度行驶的18轮大卡车突然猛烈刹车。这绝对不是什么好事。我们从世界上最热门的IPO之一，一下子变成了在上市八周前可能要倒闭的公司。人们开始发表“Airbnb会倒闭吗？这是Airbnb的终结吗？”之类的文章。
虽然，到目前为止我从未有过濒死体验，但据描述，那种情况就像你的生命在你眼前一闪而过，这就是我们公司当时面临的情况，所有的一切都在我们眼前闪过。那一刻，我记得我在想，我不知道如果我们能挽救公司会发生什么，但我想被怎样记住呢？如果Airbnb像一栋正在燃烧的房子，我只能从房子里拿出一半的东西，我会带走什么？这突然让我想得非常清楚。
在那一刻，我还幡然醒悟到另一件事。过去的十年里，我一直在为我想要的公司运营方式辩解。因为我真正想要的，是像设计师那样运营公司，但我一直没有那个勇气。但正是那一刻狠狠的推了我们一把。
第4节 · 我们做了什么呢？我们对公司进行了全面…
我们做了什么呢？我们对公司进行了全面重塑。我们从业务单元模式转变为功能组织模式。于是我们有了设计部、营销部和工程部。
我们审查了公司内的所有项目。我要求每位领导展示他们的路线图。很多领导都无法搞清自己的路线图，因为每个人都有各自的小团队，每个小团队又有子路线图。
所以，我制定了一个简单的规则，不在路线图上的项目不能推进。而且，全公司必须统一路线图。因此，通过大量工作，我们将所有的项目都纳入一个总路线图。
然后，我提出我们只能做路线图上的10个项目。这是一个痛苦的觉醒，我告诉大家我们只能做几个非常重要的事情。我们要将最优秀的人才投入到这些项目中。
然后我说我们不做A/B测试，它是向用户推卸责任。如果我们必须做A/B测试，那我们必须要有假设。如果B比A好，你必须知道为什么B比A好？否则，我们将在那个决策上困扰10年。
我们的重点是发布你引以为豪的产品。如果你不愿意为产品签名，就不要发布。设计师与产品经理地位相同。实际上，我们废除了传统的产品管理职能。苹果公司也没有这个职能。
我们有产品营销人员，我们将产品管理和产品营销合并。你必须懂得如何谈论产品，才能开发产品。
我们缩小了团队规模。我们提升了设计的地位。那时，我开始思考，到底谁是真正的产品经理？如果我们的产品是一栋建筑的话，答案肯定是建筑师。我们将团队设计师以建筑师身份来看待。
第5节 · 我们开始设定发布周期，我们每年会通过…
我们开始设定发布周期，我们每年会通过两次大的产品更新发布80%的产品功能。当然，我们会持续的做优化，每天每时都会发布新代码，但这只占20%的部分。这就是我们新的运营方式。
我开始审查所有的工作，每周、每两周、每四周我都会进行一次审查。在以前，这会被认为是对他人工作的过分干涉。而现在我说，管它呢。我们要审查所有事情，我要做主要审核者。我没有推动决策权下放，反而集中决策权，像指挥交响乐队一样。我们在公司30-40个高管之间形成了共识。这就像一个神经网络，一个大脑。这就是我们所做的一切。
当人们都预测我们即将倒闭的时候，奇迹出现了。我们并没有倒闭，反而在过去的三年里，我们从一个勉强维持收支平衡的公司变成了去年有近40亿美元自由现金流的公司。
这真的很疯狂，因为这比苹果或谷歌的自由现金流收益率（即每赚一美元得到的自由现金流）还要高。令人惊奇的是，我们并没有通过刻意追求利润来实现这一点。
设计师能做的不只在屏幕上移动像素，他们还能设计一个更简洁更高效的公司组织。所以，可以这样理解，我们的一些竞争对手可能是前CFO。但作为设计师，我们能设计一个更节省资金的公司，因为你可以设计一个部分更少、项目更少的公司。
我认为设计不只是一个部门，它是一种看待世界的方式。我们可以预见新一代的设计师不只是为工程师画图，而是与他们并肩作战。他们不只是接产品经理的需求，而是将推动产品的发展。
其中一些人可能会选择经营公司，因为最终，每个人都希望拥有深受喜爱的产品。把公司的头脑和心灵合二为一。许多公司只关注理智的一面，却忽略了感性。但大多数用户并不是这么想的，他们想要的是一个打动人心的产品。这就是我们的故事。
Dylan：我喜欢这个。谢谢你。在你的发言的过程中，台下观众的反应很有趣。你说“你们不做AB测试。” 人们有点惊讶和怀疑，同时还一些被戳中心声的害羞（注：台下大多数是设计师）。
第6节 · Brain：我们会做对照实验，同时，…
Brain：我们会做对照实验，同时，我们也欣赏苹果那样负责认真的假设和判断方式。苹果对假设的首要思考原则和判断依据并不是增长数据。对照实验的结果也不能算作策略。当然，我们都希望有增长。但是，真正的策略是让整个公司围绕一个方向前进。我们希望有一个小而精的设计团队，他们可以看到产品的全局。这很重要，因为如果你的一个新想法，就像毛衣上的一根线。如果你只关注表面，那毛衣很快就会坏掉。你必须让整个公司共同合作，让大家在一艘船上统一行动。所以，我认为整体的策略非常重要。
Dylan：如果你是观众中的一员，你是一名UI设计师、设计经理，或者可能是某个公司的设计领导者，但并非公司创始人。甚至有的公司已经没有了创始人，目前可能是一个CFO在运营公司。那么，你如何推动以设计为驱动的策略？
Brain：这是一个很好的问题。我一直在思考这个问题。我发现一个有趣的现象。律师们从来不需要为他们的工作辩护，CFO也不需要解释为什么需要CFO。
很少有职能部门要为自己的工作辩护。而设计师常常需要为自己的工作辩护。我认为设计师可能有点过于关注他人的看法。我认为设计师应有勇气，他们应该问自己，我们在试图解决什么问题，而不是过于妥协。
我不是说在公司内部要完全不合作，但我认为设计作为一个职能在许多公司中可能让出了太多地位。但像建筑师那样的设计师似乎就没有这个问题，因为这个领域已有大约1000年的历史。
设计师们大多数是后期才加入这行业的。网页设计师其实是在软件设计师之后出现的，许多杰出的设计师仍然停留在出版物和印刷设计等其他领域。因此，当大部分设计部门还未形成之前，许多功能部门就已经提前建立了，比如，产品管理。无疑，产品经理的角色很关键，但他们不应当干预设计师的职责。所以，我觉得遵循一些基本原则是至关重要的。
首先，如果你要进行A/B测试或其他实验，一定要基于假设。如果测试有效，你应能阐述出原因，而不仅是告诉结果是什么。
我觉得设计师不应只关注表面设计，而应更看重用户流程。只有当你们对自己的产品感到自豪时，才应该发布出去。在满意之前，别做产品测试。你们首先是艺术家，应该以自我满意为先。当你们自己都喜欢并为之骄傲时，再把产品展示给其他人。
第7节 · 我觉得设计师应该力求简化他们的工作。…
我觉得设计师应该力求简化他们的工作。以前我以为简化就是去掉一些东西。但是在苹果公司，乔纳森和浅井告诉我，简化不是去掉，而是提炼事物的本质。要提炼事物的本质，就必须深入理解它，理解它的物理属性，它的基本原则。
此外，你必须要有工匠精神，对每一个细节都追求完美。如果你在一个组织中工作，你需要用他们的语言去解释为何你的设计对他们有利。如果人们喜欢我们的产品，他们自然就会想要购买更多。
我们想要达成的目标是什么？产品增长。但为什么我们需要让产品增长？增长不是目标，它只是一个方向，不能成为唯一的目标。所以，我会尝试用合作的方式来实现这些。我经常对工程师说，你们最好的选择就是与设计师合作。否则，就像瘸腿的跑步者一样，你们不会跑得很快。
很多公司的设计部门实际上是一个服务部门。设计部门不应该只是服务于他人，除非公司的CEO明确要求这样做。你的工作不只是在发布产品之前发现问题，更是要从一开始就和其他人一起协作。
设计应挑战技术，技术也应激励艺术。技术并不比设计更重要，二者应和谐共存。只要你找到一种方式去讲述你的想法，并帮助他人理解你的设计对他们有何益处，你就能够实现你想要的目的。
Dylan：你们对 Airbnb 的未来设想非常远大。我知道你们现在正在思考接下来会发生什么，不论是六个月后、一年后，还是两年后。我非常感兴趣的是，你们是如何利用市场营销信息（比如消费者的反馈、市场趋势、竞品分析等）来影响产品的开发路线和设计的？
Brain：首先，我们试图制定一个产品路线图。作为CEO，我是路线图的守护者。我们的路线图通常长达三年，但这并不是完全清晰的。就像在玩电子游戏一样，你看的越远，画面越模糊。然而，我们对于从现在到明年十一个月发布的产品功能非常清晰。我们会在每年的十一月进行一次产品发布，在第二年的四月和十一月也会有一次发布，我们对此有很明确的计划。但是，两年以后的计划就非常模糊了。当然，这个计划是会变的，我每周都会更新路线图。
现在，通过观察营销人员和工程师之间的关系，你可以衡量一个组织的健康程度。在大多数公司中，营销人员就像服务员，工程师就像厨师。如果服务员走进厨房，厨师会大声斥责他们。这并不是一个良好的关系。
第8节 · 我们很喜欢让营销团队一开始就参与产品…
我们很喜欢让营销团队一开始就参与产品开发。我们希望营销团队有一个愿景，并能找出如何讲述一个故事。然后是产品营销，这是产品管理和外部营销的结合体。虽然它是一个较小的职能部门，但它却非常有影响力。他们会与设计师一起工作，共同确定项目的目标，找出我们要解决的问题。
然后，我们会尽可能以最原始的形式呈现一些东西。比如，我们会先从一个 keynote 开始。
然后，我们会经历一个比较长的过程，具体的时间长度取决于我们的路线图。例如，在我们推出Airbnb Rooms 这个项目前，我们注意到Airbnb的增长速度开始放缓，我们想要找出能重振旗鼓的方法。
这个过程往往是从洞察开始的。我们观察到人们会对住在别人家里感到不安，他们并不想和其他人共享一个家。所以，我们开始意识到，我们对单间客房的供应场景几乎是空白的，因为我们的重心一直在优化我们的整套房间租赁项目。当我们在进行讨论和头脑风暴时，我们得到了这个洞察。
然后，我们开始思考，如果我们能提高Airbnb的用户资料质量会不会解决大家的疑虑？我们尝试结合历史数据和用户调研。我们始终认为数据和调研同样重要，而调研不仅包括对用户的了解，也包括对历史文化的了解。
在考虑与旅行相关的用户信息资料时，我们想到了护照。于是，我们就想，为什么不为每个房主制作一种类似于护照的东西呢？然后，我们开始调研用户希望了解哪些信息才能决定是否愿意和某人一起住。
然后，我们开始探索一种可以用于创建动画的设计语言。我非常喜欢设计语言系统，但问题是，虽然设计语言系统允许你将自由设计融入系统中，但如果你仅仅在系统的框架下设计，那么，你将无法实现大的创新，因为这可能会破坏系统的一致性。
我们制作了非常有趣的动画，它能打开和关闭护照。但是，我发现人们的照片质量很差，于是我们建立了一个运营团队，为40000人拍摄了人像照。
第9节 · 作为一名设计师，如果你是团队的边缘角…
作为一名设计师，如果你是团队的边缘角色，你可能很难说服市场部门为你投入资金来拍摄照片。但当你的工作与市场部门密切结合时，就能做到这一点。这就是我们开始做的一些事情。
然后，我们开始考虑如何宣传这个功能，我们开始思考，什么样的市场营销活动可以提升这个产品的使用率？
很多产品失败的原因是没有得到很好的营销。如果你推出了一个功能，但没有人知道，那真的有意义吗？很多时候，人们太早的就放弃了某个功能。他们推出了一项功能，数据显示它不起作用，然后，他们就取消了这项功能。但是，你是否告诉过人们这个功能？他们知道这个功能吗？这就是我们的工作流程。
当我们发布这个功能后，我们会尽可能地研究用户如何使用它。我们会分析数据，有时也会进行A/B测试。但是，我必须强调的是，这些实验始终基于我们的假设。
Dylan：我相信在我们结束之前，大家都会对你的故事感到兴奋，开始蠢蠢欲动。你对他们有什么建议吗？
Brain：嗯，我想回到“冒险”的主题。为什么我们需要将设计引入到公司的决策层中，而不仅仅是在设计层级中偶尔涉足管理呢？为什么没有更多的设计师在管理顶尖的公司？
我对此并没有明确的答案。但是，我知道的是，我可能是一名设计师，但我并不仅仅是在设计产品，我也在设计商业模型。我设计了我们的商业模型，我帮助大家设计了我们的组织结构、我们的愿景。
我认为设计不仅仅是学习的问题，它更关乎于如何操作。我认为设计是21世纪我们所需的最重要的技能之一。
第10节 · 你有没有遇到过这样的情况？面对两个糟…
你有没有遇到过这样的情况？面对两个糟糕的选择，你感到两难。有时候，正确的策略是跳出这两个选项，寻找第三种可能。
而这需要你具有创新思维。我相信，许多商业问题都需要更多的心智和想象力。这就是在场的每个人都能贡献的东西。
FAQ
1. 关于「我们很喜欢让营销团队一开始就参与产品开发」，核心要点是什么？
我们很喜欢让营销团队一开始就参与产品开发。我们希望营销团队有一个愿景，并能找出如何讲述一个故事。然后是产品营销，这是产品管理和外部营销的结合体。虽然它是一个较小的职能部门，但它却非
2. 关于「作为一名设计师」，核心要点是什么？
作为一名设计师，如果你是团队的边缘角色，你可能很难说服市场部门为你投入资金来拍摄照片。但当你的工作与市场部门密切结合时，就能做到这一点。这就是我们开始做的一些事情。
3. 关于「你有没有遇到过这样的情况」，核心要点是什么？
你有没有遇到过这样的情况？面对两个糟糕的选择，你感到两难。有时候，正确的策略是跳出这两个选项，寻找第三种可能。
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