中国现制茶饮行业研究报告

基本信息

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摘要：市场担心：门店数在 2025 年见顶后开始收缩——全国现制茶饮门店从 2025 年约 44.9 万家 [2]滑落至 2026 年上半年约 38 万家，一年净关店超过 4 万家；与此同时价格战把主力价格带打到 4–10 元区间，奈雪的茶 2025 年营收下滑 12%、经调净亏损 2.41 亿元 [6][15]，行业似乎陷入「增收不增利、开店即亏损」的存量博弈。

市场担心：门店数在 2025 年见顶后开始收缩——全国现制茶饮门店从 2025 年约 44.9 万家 [2]滑落至 2026 年上半年约 38 万家，一年净关店超过 4 万家；与此同时价格战把主力价格带打到 4–10 元区间，奈雪的茶 2025 年营收下滑 12%、经调净亏损 2.41 亿元 [6][15]，行业似乎陷入「增收不增利、开店即亏损」的存量博弈。

从研究方法上，本报告刻意区别于咖啡连锁研究的「单杯毛利」视角。咖啡讨论往往落在单杯原料成本与单杯毛利，而茶饮标准化程度更高、原料国产化更彻底，其利润不来自单杯价差，而来自「杯量密度 × 供应链成本」的乘积。因此本报告始终以杯量与客单价为双轴，凡是无法落到这两个轴的指标（如单纯门店数）一律降权处理。

我们认为：现制茶饮的竞争本质不是「谁的门店多」，而是「杯量 × 客单价」的双变量组合。门店数只是结果变量，真正决定利润池的是单店杯量与定价权。蜜雪冰城以 55,356 家内地门店 [3]跑通 4–10 元极致性价比，古茗以 13,554 家门店 [4]守住 10–18 元价格带，霸王茶姬以 7,453 家门店 [5]卡位 16–25 元原叶鲜奶茶——三者共性是用高密度门店承载高杯量，而非用高客单价摊薄成本。

1. 杯量侧是慢变量但方向确定：下沉市场（三线及以下占全国门店 53% [2]）与出海（霸王茶姬海外 GMV 同比 +84.6% [5]）构成双引擎，杯量增长不因价格战退潮而回落；
2. 客单价侧分层已固化：4–10 元（蜜雪）、10–18 元（古茗/茶百道）、16–25 元（霸王茶姬）、25 元以上（奈雪）四档价格带互不越界，跨带迁移成本极高；
3. 单位经济看加盟供应链：蜜雪冰城 97.6% 收入来自向加盟商卖货（327.66 亿元 [3]），古茗仓到店配送成本占 GMV 不足 1% [4]，总部的利润来自供应链利差而非门店毛利。

本篇增量：给出「杯量—客单价」双变量分析框架，并据此做三情景规模测算。测算显示，2025 年现制茶饮 GMV 约 3,714 亿元 [1]，中性情景下 2028 年有望逼近 5,600 亿元；但增长的质量取决于杯量而非客单价——客单价已从 2021 年的高位持续下移，杯量才是唯一可积累的复利变量。

三个口径的关系呈逐级收窄：最宽的现制饮品包含咖啡，中间的现制茶饮是本报告主体，最窄的上市五强营收只反映头部。讨论公司层面经营时只能用最窄口径，讨论行业渗透时只能用中间口径，混用会导致增速与规模同时失真。

2025 年的 44.9 万家是扩张顶点读数，2026 年上半年的收缩说明行业已过峰值。闭店数（15.7 万）高于新开数（11.8 万）[2]意味着净减少约 4 万家，且出清集中在长尾与单体门店；上市龙头仍在净增，呈现结构性分化而非整体性收缩。这对规模测算的含义是：未来增长不能再线性外推门店数。

门店数的「峰值读数」意义在于它是一个情绪指标：当行业开始净关店，说明增量资本不再无脑涌入，供给侧竞争从「抢点位」转向「拼效率」。对经营的含义是，下一阶段超额收益来自单店模型优化，而非网络扩张速度。

讨论现制茶饮，第一步是分清三个常被混用的口径。最宽的是「现制饮品」GMV，含现制茶饮与现制咖啡；本报告聚焦的「现制茶饮」2025 年 GMV 约 3,714 亿元 [1]、同比约 +19%。更细一层是「门店数」——2025 年全国现制茶饮门店约 44.9 万家 [2]，但 2026 年上半年已收缩至约 38 万家，闭店数（15.7 万）明显高于新开数（11.8 万）[2]，行业进入出清通道。

口径差异直接导致「规模幻觉」：44.9 万家门店对应的 GMV 仅 3,714 亿元，意味着单店年均 GMV 不足 83 万元（测算），而头部品牌单店年均 GMV 约 280 万–300 万元（按古茗单店日均 7,800 元 [4]、奈雪直营单店日销 7,700 元 [6]年化推算）——门店数的长尾绝大部分处于微利或亏损，头部与行业均值差 3 倍以上。这正是「用门店数判断行业景气」会系统性误判的根本原因。

需求侧的基本盘是两个变量的乘积：杯量 × 客单价。先看杯量：古茗 2025 年售出总杯数 19 亿杯 [4]，单店日均杯数从 384 杯升至 456 杯；蜜雪冰城以 55,356 家内地门店 [3]估算年杯量在百亿级。再看客单价：价格带已分化为四档——蜜雪 4–10 元、古茗/茶百道 10–18 元、霸王茶姬 16–25 元、奈雪 25 元以上。四档之间客群与场景互不重叠，跨带迁移成本极高。

城市线级是杯量变量的空间分布。三线及以下城市占全国现制茶饮门店 53%、贡献约 50% 市场份额 [2]；蜜雪冰城内地门店三线及以下占比约 58% [3]，古茗二线及以下占比 82% [4]。下沉市场是杯量增量的主战场，其逻辑是「低频转中频」而非「中频转高频」——消费者对价格更敏感，需要 10 元以内价格带承接。

从消费行为看，现制茶饮的单位经济性靠「高频低客单」而非「低频高毛利」。一杯 10 元以下的茶饮，消费者每周可复购 3–5 次而不产生预算痛感；同样金额若去买一杯精品咖啡，复购频次会明显下降。这种频次差意味着，茶饮的真实需求曲线比咖啡更平滑、更抗周期——经济下行时消费者削减的是客单价，而非杯量。这也是为什么本报告把杯量定义为慢变量：它由消费习惯与网点密度共同决定，短期价格战难以撼动。

客单价侧则需要警惕「虚高」陷阱。奈雪的茶客单价从 43 元腰斩至 24 元 [6]，说明高价带品牌的定价权在供给过剩下面临侵蚀；但低价带的客单价（4–10 元）已贴近成本底线，进一步下行空间极小。两者叠加的结果是：行业加权平均客单价长期向下，而杯量长期向上，双变量的剪刀差将持续扩大。

供给侧的核心是单店模型差异。古茗 2025 年单店日均 GMV 约 7,800 元 [4]、单店日均杯数 456 杯；奈雪的茶直营门店单店日销售额 7,700 元 [6]，看似与古茗接近，但奈雪直营模式租金与人力刚性高，测算单店盈亏平衡线远高于加盟品牌。加盟与直营的本质差别在于：总部的利润来源不同——加盟靠向加盟商卖货（供应链利差），直营靠门店毛利。奈雪的结构性负担还来自履约端：外卖订单占总营收 52.6%，配送、自配送与调度等履约成本 4.62 亿元（同比 +34%），而门店堂食贡献营收仅 9.3% [14]——直营大店的收入高度依赖外卖渠道，履约成本的刚性增长进一步抬高了单店盈亏平衡线。

加盟模式的「轻资产扩张」把固定成本转移给加盟商，总部只赚供应链利差。蜜雪冰城 2025 年商品及设备销售收入 327.66 亿元、占比 97.6%，加盟及相关服务仅 7.94 亿元、占比 2.4% [3]——这意味着总部的利润几乎全部来自向加盟商供货的价差。直营模式则相反，奈雪 66% 的毛利率 [6]看似漂亮，却因租金人力刚性在门店层面亏损。

门店密度存在一个隐性的「饱和阈值」。当一个城市核心商圈的茶饮门店密度超过每万人一家，单店日均 GMV 往往开始下滑——这是供给超过即时需求的直接信号。古茗的单店日均 GMV 约 7,800 元 [4]之所以能维持，正因为它采取「区域密集加密」而非「全国撒网」策略，用高密度的物流网络摊薄履约成本，而非用低密度的广覆盖博取点位。密度与单店模型的耦合，是加盟扩张能否健康的核心约束。

行业集中度仍在抬升：以销售额计，现制茶饮前五大品牌合计份额从 2020 年的 38.5% 升至 2023 年的 46.9% [9]。但份额提升并未带来价格趋同——相反，价格带分层在加剧。蜜雪卡位 4–10 元、古茗与茶百道卡位 10–18 元、霸王茶姬卡位 16–25 元原叶鲜奶茶、奈雪守 25 元以上「第三空间」，每个玩家都在价格带 × 城级矩阵的独特格子里。

分层的经济含义是「各赚各的钱」：低价带靠杯量摊薄固定成本，中价带靠供应链效率，高价带靠品牌溢价与体验。奈雪的困境恰恰说明，当高价带品牌被迫降价（客单价从 43 元腰斩至 24 元 [6]）却又保留大店刚性成本时，护城河会变成利润黑洞。格局演变的三条路径：低价带继续下沉出海、中价带加密提杯量、高价带收缩求质。

价格带之间的「进入壁垒」是高度不对称的。向上越界意味着要重建供应链与品牌形象——蜜雪若推 15 元以上主力 SKU，其低成本原料体系与「极致性价比」心智会互相冲突；向下越界则意味着要压垮自己的毛利结构——奈雪即便把客单价降到 24 元 [6]，其大店租金与人力刚性仍无法支撑低价带的盈利模型。这种「双向不经济」使得每个玩家都被锁在自己价格带的格子里，集中度提升的同时价格带却在分化，这正是现制茶饮区别于其他消费品的关键结构特征。

加盟模式的真实经济性，要看「总部—加盟商」的双层账。总部端：蜜雪冰城 2025 年商品设备销售 327.66 亿元、占比 97.6%，加盟服务仅 2.4% [3]，利润几乎全部来自供应链价差。加盟商端：回本依赖单店杯量与总部供货价，当闭店率上升时风险暴露——蜜雪 2025 年关闭加盟门店 2,527 家、同比 +57% [3][16]，古茗、茶百道同样存在加盟商优胜劣汰加速。

古茗把供应链效率做到了极致：运营 24 个仓库、冷库库容超 7 万立方米，向约 98% 门店提供每两日一次的冷链配送，仓到店配送成本占 GMV 比例不到 1% [4][12]。这种「重仓配、轻门店」的模型，使加盟商获得低履约成本，总部获得稳定供货利差，是加盟模式跑通的关键。

供应链是现制茶饮最厚的护城河。蜜雪冰城拥有五大生产基地、28 个仓库配送网络覆盖超 300 个地级市 [3][11]，核心饮品食材 100% 自主生产，采购网络覆盖 38 个国家；古茗以 24 个仓库、超 7 万立方米冷库支撑鲜果鲜奶短保原料 [4][12]。规模直采把茶叶、乳制品、水果的采购成本压到行业低位，是 4–10 元价格带仍能盈利的物理基础。

成本传导看原料结构：现制茶饮的成本大头是乳制品、水果与茶叶，受农产品周期影响。蜜雪 2025 年商品设备销售毛利率由 31.2% 降至 29.9% [3]，公司归因于收入结构变化及部分原材料采购成本上涨——说明即便供应链最强的玩家，也难完全隔离上游波动。但规模直采 + 自建产能的对冲能力强于行业均值。

成本传导的机制，决定了行业利润对上游波动的暴露程度。乳制品与水果占现制茶饮原料成本的大头，二者均受农产品周期与气候影响。头部玩家的对冲手段有三：一是大规模锁价采购与自建产能，把价格波动平滑到年度合约里；二是用配方灵活性消化——当某一水果涨价，可快速切换 SKU；三是把成本压力留在总部而非转嫁给加盟商，以保住单店盈利与网络稳定。蜜雪毛利率已降至 29.9% [3]，恰恰说明即便最强玩家也难完全隔离上游，但规模直采 + 自建产能的对冲能力仍显著强于行业均值。

下沉是杯量增量的第一曲线。三线及以下城市占全国现制茶饮门店 53%、贡献约 50% 市场份额 [2]，且仍在净增。蜜雪内地门店三线及以下占比约 58% [3]、古茗二线及以下 82% [4]，两者的扩张逻辑都是「区域密集加密 + 低客单承接」。下沉市场的增量来自低频转中频，而非客单价提升。

出海是第二曲线。霸王茶姬 2025 年海外 GMV 达 3.7 亿元、同比 +84.6%，海外门店 345 家覆盖 7 国 [5][13]；蜜雪冰城已进入 14 个国家、内地门店 55,356 家之外海外持续扩张 [3]。出海的逻辑是用国内验证过的供应链与加盟模型复制到文化相近的东南亚市场，获取高于国内的客单价与品牌溢价。

出海的先后次序有内在逻辑：优先东南亚，因为其饮茶文化与国内同源，鲜奶茶品类无需教育市场；且东南亚人力与铺租成本低于国内一线，单店模型的盈利弹性更高。霸王茶姬的海外门店 345 家覆盖 7 国 [5]、海外 GMV 同比 +84.6%，正是这一路径的验证。但出海并非简单复制——本地化配方、清真认证、跨境供应链与加盟合规都是新增成本项，这也是为何中小品牌尚处试水、真正跑通出海模型的仍是头部公司。

测算框架是一条可相乘的因子链：现制茶饮 GMV = 门店总数 × 单店日均 GMV × 365。参数全部有外部锚：门店总数取 44.9 万家 [2]为中性；单店日均 GMV 取 2025 年行业反推约 2,270 元（测算，锚定 3,714 亿元 ÷ 44.9 万店 ÷ 365）；客单价与杯量已隐含在单店 GMV 内。无外部锚的参数一律降级。

中性情景下测算 GMV 约 3,714 亿元，与机构口径 3,714 亿元 [1]偏差趋近于零，模型对账通过。三情景外推至 2028 年：保守按年化 8% 增长、中性 14%、乐观 20%（锚定 2025 年约 19% 增速 [1]但逐年衰减）。中性情景 2028 年 GMV 约 5,600 亿元。敏感性显示：单店日均 GMV 每提升 200 元，行业规模提升约 330 亿元（测算）。

本测算严守一条纪律：凡无外部锚的参数一律降级为定性讨论，不纳入数字相乘。例如「单店日均杯数」若取行业均值会因长尾门店严重扭曲，故改用「单店日均 GMV」这一已被机构口径反推验证的指标；「出海贡献」因缺乏统一统计口径，仅作为上行情景的附加项而非基准因子。三情景的真正差异不来自参数本身，而来自对「门店净增是否转正」与「客单价下行斜率」两个外生假设的判断——中性假设二者均温和，若 2026 年门店总数跌破 38 万且客单价加速下行，结论将向保守情景收敛。

以下风险与正文判断一一对应，按「自身经营—行业结构—政策外部」三类列示：

1. （一）价格战二次发酵压毛利
2. （二）加盟商盈利恶化与关店加速
3. （三）门店扩张快于需求扩容
4. （四）原料成本（奶/果/茶）波动
5. （五）下沉与出海不及预期
6. （六）食安与加盟合规监管收紧

对号入座：（一）对应第五章，蜜雪毛利率已降至 29.9% [3]；（二）对应第六章，蜜雪 2025 年关加盟店 2,527 家 [3]；（三）对应第三章，门店 44.9 万但 2026H1 收缩至 38 万 [2]；（四）对应第七章，原料占成本大头；（五）对应第八章，出海与政府关系敏感；（六）对应行业整体，食安与加盟合规趋严将提高运营成本。

风险之间并非孤立，而是存在传导链：（一）价格战压毛利会直接触发（二）加盟商盈利恶化，加盟商关店又会反过来压缩总部供应链收入（见第六章），进而削弱（三）网络扩张能力；而（四）原料波动会放大（一）的幅度。因此最值得盯防的不是单一风险，而是「价格战—关店—供应链收入下降」这条负向闭环。一旦头部品牌加盟商年关店率突破 15% 这条证伪线，整条链条将被激活。

结论一：行业规模故事依然成立，但增长质量取决于杯量而非客单价。中性情景 2028 年 GMV 约 5,600 亿元（测算），客单价下行趋势难逆转，杯量与门店密度是更高质量的变量。结论二：供给侧出清比需求渗透更剧烈，44.9 万家门店 [2]中长尾占比高，集中度（CR5 46.9% [9]）将继续向头部集中。结论三：单位经济的胜负手在供应链，蜜雪与古茗的仓配效率 [3][4]构成难以短期复制的壁垒。

建议持续跟踪五个观察指标，作为上述判断的验证锚点：

1. 单店日均杯量（验证杯量是否持续累积）；
2. 头部品牌加盟商关店率（验证加盟模型健康度，证伪线 15%）；
3. 现制茶饮 GMV 季度增速（验证需求渗透，证伪线 5%）；
4. 主要原料采购均价（验证成本传导，证伪线连续两季涨超 20%）；
5. 出海 GMV 占比与增速（验证第二曲线，证伪线 20%）。

把三章判断合起来，现制茶饮的产业演进化可以归纳为一个明确的先后次序：先有杯量密度（需求侧渗透），再有价格带分层（供给侧格局），最后沉淀为供应链壁垒（单位经济）。位置靠后的环节更难以被复制——门店可以一年铺完，价格带心智需要数年养成，而覆盖 300 城的仓配网络与自建产能则是十年量级的工程。这意味着行业的长期价值越来越向「最后一段」集中，头部玩家之间的差距将不再体现在门店数，而体现在单位经济的质量。

本报告共设九条可证伪链，覆盖摘要口径对账、规模口径、需求渗透、单店模型、加盟经济、供应链护城河、出海曲线与规模预测。每条链均给出依据、边界、反面证据、跟踪指标与证伪条件。台账如下：

本报告所有关键数据均按四档标注数据来源档次，以区分证据强度与可复核性：

• [T1]一手或官方口径：上市公司业绩公告、交易所披露，可直接复核；
• [T2]机构二手口径：咨询机构（如灼识咨询）与券商研究整理数据，口径可能存在差异；
• [T3]媒体转引口径：权威媒体报道或企业对外宣传，未经独立审计，仅作参考；
• [缺口]数据缺口：无法获得可靠来源的数据，本报告一律降级为定性讨论或不写。

所有标注「测算」的数字，均为本报告基于外部锚参数推算的结果，推算公式与参数取值在正文中逐项给出；测算值与外部锚存在偏差时，均在正文标注对账结果。不同机构因统计口径差异（如 GMV 含不含补贴、门店含不含单体），同一指标可能存在数值差异，以原始报告口径为准。