中国现制饮品竞争格局：谁在赢、护城河是什么

基本信息

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摘要：市场担心：现制饮品是「万店崇拜」的尾声。按益普索口径，2025 年现制饮品整体规模约 5,007亿元（现制茶饮 3,020 亿元 + 现制咖啡 1,987 亿元，测算相加）[1]，行业总量还在扩张。2025 年蜜雪集团全球门店逼近 6 万家、瑞幸 30,219 家、库迪 16,127 家 [2]，六家万店品牌门店总数超过 13 万家 [5]；但同期新式茶饮市场规模增速降至约 5.7% [16]，近一年全国奶茶闭店 11.9 万家 [6]，现制茶饮门店总数首次出现净减少 [2]。规模还在涨、单店却在退——「谁在赢」这个问题第一次变得不好回答。

市场担心：现制饮品是「万店崇拜」的尾声。按益普索口径，2025 年现制饮品整体规模约 5,007亿元（现制茶饮 3,020 亿元 + 现制咖啡 1,987 亿元，测算相加）[1]，行业总量还在扩张。2025 年蜜雪集团全球门店逼近 6 万家、瑞幸 30,219 家、库迪 16,127 家 [2]，六家万店品牌门店总数超过 13 万家 [5]；但同期新式茶饮市场规模增速降至约 5.7% [16]，近一年全国奶茶闭店 11.9 万家 [6]，现制茶饮门店总数首次出现净减少 [2]。规模还在涨、单店却在退——「谁在赢」这个问题第一次变得不好回答。

本报告的主线是「份额 × 护城河可验证性」二维矩阵，而不是规模测算。规模只说明市场有多大，份额只说明谁卖得多；真正决定格局稳态的，是「这家公司的护城河能不能被公开数据证实或证伪」。凡是只能用品牌口号描述、落不到公开经营数据上的能力，本报告一律不给壁垒认定——这是本报告与行业研究类报告最本质的分野。

我们认为：现制饮品的格局已经分化为「两类赢家 + 一类陪跑」。第一类赢家靠供应链成本的绝对优势：蜜雪集团以 29.9% 的商品设备销售毛利率 [10]撑住 4–10 元主力价格带，2025 年营收 335.6 亿元；第二类赢家靠规模密度反压中游：瑞幸 2025 年净收入 492.88 亿元、全年现制饮品销量 41 亿杯 [14]。陪跑者的共同特征是护城河无法被验证——奈雪的茶毛利率 66% 却经调净亏损 2.41 亿元 [13]，是「高毛利不等于护城河」最直观的反证。

1. 份额侧：新式茶饮 CR5 约 41.9%、TOP5 品牌门店合计占行业总量约 54% [3]，天花板式的集中尚未发生。蜜雪以约 18.6% 的营收份额领先，第二到第五名（霸王茶姬 8.9%、古茗 7.2%、奈雪 3.6%、茶百道 3.5%）彼此咬得很紧 [3]。
2. 壁垒侧：四类壁垒中只有「规模采购」与「供应链仓配」可被公开数据证实——蜜雪核心饮品食材 100% 自主生产、28 个仓库覆盖超 300 个地级市 [10]，古茗 24 个仓库、仓到店配送成本占 GMV 不足 1% [11]；品牌与点位因缺乏统一口径，只能算「半壁垒」。
3. 价格战侧：成本不对称才是价格战的胜负手。蜜雪以规模直采支撑低价带仍能盈利，而高价带品牌一旦被拖入 9.9 元，毛利被腰斩、租金与人力却降不下来 [5][13]。这正解释了 9.9 元价格战为何在 2025 年阶段性退潮 [1]。

本篇增量：给出「份额 × 护城河可验证性」二维矩阵，并把它落到七个可跟踪的公开指标上（门店数、营收份额、单店日均 GMV、毛利率、经调净利、配送成本占 GMV、海外 GMV 占比）。矩阵的结论是：格局的赢家不是份额最大的那一家，而是落在「份额高 + 护城河可验证」象限里的公司；多数品牌的实际位置在「份额中等 + 护城河不可验证」象限，这才是它们增长乏力的真正原因。

先看份额。按 2025 年营收口径，新式茶饮的份额分布高度不均：蜜雪集团以约 18.6% 位居第一，霸王茶姬约 8.9%、古茗约 7.2% 位列二三，奈雪的茶约 3.6%、茶百道约 3.5%、沪上阿姨约 2.4% [3]。以企业集中度衡量，CR3 约 34.7%、CR5 约 41.9%、CR7 约 45.0%；若改用门店口径，TOP5 品牌门店合计约 84,164 家、占行业门店总量约 54% [3]。两个口径给出的集中度明显不一致（约 41.9% 与约 54%），原因在于头部品牌的单店产出高于行业平均——门店份额天然高于营收份额。

演变方向向上，但斜率在放缓。现制茶饮门店总数在 2025 年首次转为净减少：全国门店约 44.9 万家，2026 年上半年收缩到约 38 万家 [2]；同期咖饮门店仍在增长，截至 2025 年底超过 26 万家、同比 +19.9% [2]。行业增速也从「狂奔」切换为「慢跑」——新式茶饮 2025 年市场规模约 3,749 亿元、同比约 +5.7% [16]，另一口径认为行业增速已放缓至约 3.5% [6]。这意味着集中度的提升不再依靠「增量抢份额」，而会越来越多地来自「存量出清」。

集中度提升真正的推手是资本。2025 年上半年，蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、沪上阿姨四家茶饮品牌扎堆上市 [5]，公开募资为供应链建设与门店扩张提供了弹药，也通过公开财务体系建立了更强的品牌公信力与融资能力 [5]。上市带来的不是单点优势，而是一个「可复制的融资—扩张—再融资」循环；中小品牌在同一维度上难以跟跑，这正是马太效应在现制饮品里的具体机制。

最后一个常见陷阱是把「门店数份额」当作「市场份额」。头部五品牌门店占行业总量约 54% [3]，但对应的营收份额（CR5）只有约 41.9%。门店数是供给指标，营收是需求实现指标；用门店数衡量格局，会系统性高估低价带、下沉型品牌的地位，也会低估单店产出高的品牌。本报告在涉及壁垒与竞争判断时，统一采用营收份额与单店经营指标，门店数只作为供给密度的辅助读数。

把 2025 年营收摆在一起，梯队立刻清晰。瑞幸咖啡以 492.88 亿元净收入位居现制饮品第一 [14]；蜜雪集团 335.6 亿元 [10]；星巴克中国约 220.77 亿元 [15]；古茗 129.14 亿元与霸王茶姬 129.10 亿元几乎持平 [4][11][12]；茶百道 53.95 亿元、沪上阿姨 44.66 亿元处在第三梯队 [4]。值得玩味的是，营收几乎相同的古茗与霸王茶姬，护城河类型完全不同——古茗靠仓配效率（仓到店配送成本占 GMV 不足 1% [11]），霸王茶姬靠品牌心智（活跃会员 4,470 万 [12]）。这直接说明：同一条营收水平线上，可以站着两种完全不同类型的公司。

定位差异最终落在价格带上。蜜雪卡位 4–10 元、古茗与茶百道卡位 10–18 元、霸王茶姬卡位 16–25 元、奈雪守在 25 元以上 [10][11][13]。价格带之间的迁移成本极高：向上越界要重建供应链与品牌形象，向下越界要压垮自己的毛利结构。因此活跃竞争主要发生在价格带内部，而不是跨带——这也是行业能同时出现「集中度提升」与「价格带分化」这两个看似矛盾现象的原因。

空间维度上的分化同样明显。蜜雪内地门店三线及以下占比约 58% [10]，古茗二线及以下占比约 82% [11]；而星巴克中国约 8,000 家门店集中在高线城市商圈 [2]。出海构成第三个分化维度：霸王茶姬 2025 年末海外门店 345 家、覆盖 7 个国家，海外 GMV 3.7 亿元、同比 +84.6% [12][17]；蜜雪集团门店网络已覆盖全球 17 个国家 [7]。出海能力强弱，正在成为区分「全国品牌」与「全球品牌」的新分水岭。

梯队并不等于胜负。第四梯队里同样有活得不错的公司——它们在细分品类或单一城市建立了不可替代的认知（例如以直营守住地方心智的区域品牌）。真正的问题在于：这类公司能否把「区域不可替代」转化为「可复制的护城河」。如果不能，它们的终局更可能是被并购或主动收缩，而不是规模扩张。

差异化能力可以拆成六项：供应链、规模采购、品牌心智、点位、数字化运营、产品创新。逐项用公开数据检查，会发现它们的「硬度」差异极大。最硬的是供应链：蜜雪核心饮品食材 100% 自主生产、采购网络覆盖 38 个国家、28 个仓库配送网络覆盖超 300 个地级市 [10]；古茗运营 24 个仓库、冷库库容超 7 万立方米，向约 98% 门店提供每两日一次的冷链配送，仓到店配送成本占 GMV 比例不到 1% [11]。这些数字都是可以逐年复核的，因此供应链是可以被证实、也可以被证伪的能力。

第二硬的是规模采购。门店数量与 GMV 越大，对上游与品牌商的议价能力越强，获得的出厂价、返利、专供规格与账期支持越好 [3]。这也是「万店」不只是一个漂亮数字的原因：2025 年古茗、幸运咖、挪瓦三家跨过万店门槛，加上蜜雪、瑞幸、库迪，六家万店品牌门店总数超过 13 万家 [5]；连锁化率提升至 60% 以上 [5]，意味着超半数门店已被纳入品牌连锁体系，采购与配送的规模效应在行业层面被进一步放大。

第三是品牌心智，但它最难被验证。霸王茶姬的「东方美学」定位与 4,470 万活跃会员 [12]是可以测量的，但这类指标的领先能否转化为价格溢价，仍要看单店产出与毛利率是否同步改善。奈雪的茶给出了反例：66% 的毛利率 [13]没有换来盈利，说明「品牌听起来高级」与「品牌能收溢价」是两件事。本报告因此把品牌壁垒定为「半壁垒」——可描述、可感知，但难以用单一公开指标证实。

点位与产品创新最软。点位优势在社区型零售业态里很硬，但在现制饮品里意义有限：门店可以搬迁，商圈客流也会被新开门店分流，同一商圈内多品牌共存是常态。产品创新则更容易被模仿——爆款被复制的速度越来越快，创新窗口持续缩短 [6]。这两项能力因此更像「战术能力」而非壁垒：它们决定短期增速，却决定不了长期格局。

把四类壁垒放进同一张表认定，标准只有一条：能否用公开数据证实或证伪。规模壁垒可验证（门店数、营收规模，以及采购议价的最终结果——毛利率）；供应链壁垒可验证（仓网数量、门店覆盖率、配送成本占 GMV、自建产能比例）；品牌壁垒部分可验证（会员数、活跃度，但复购与溢价难以从外部单独剥离）；点位壁垒几乎无法验证——公开数据里没有「点位质量」的统一口径。

认定结果：现制饮品的主导壁垒是「规模 + 供应链」的组合，而且两者互为因果——规模带来采购议价与仓网密度，仓网密度又反过来降低单店的库存与损耗、支撑更多门店。这个循环的启动门槛很高，需要万店量级 [5]。品牌壁垒在高端价格带仍然有效（它决定了 25 元以上价格带的进入难度），但无法独立支撑盈利，必须叠加单店产出。

点位壁垒在现制饮品里的现实价值被显著高估。与社区型零售不同，现制饮品门店的客流来自「即时决策 + 就近便利」，消费者对具体点位的黏性远低于对品牌的黏性，同一商圈内多品牌共存是常态。更关键的是，点位可以通过资本快速买下，而仓网与自建产能不能——这就是为什么「抢占点位」在现制饮品里只是战术，在社区零售里才是战略。

需要说明的是，壁垒认定不是静态结论。当行业从增量转向存量，壁垒的作用会从「阻止进入」转为「加速出清」：在新进入者减少、尾部门店关停的阶段，被考验的是存量品牌的单位经济（毛利率能否覆盖固定成本）。奈雪的茶正是这一阶段的典型样本——品牌仍在、点位仍在，但单位经济不成立，于是退出先发生在报表上，而不一定立刻发生在店招上。

价格战不是「谁更敢亏」，而是「谁的盈亏平衡价更低」。蜜雪 2025 年商品及设备销售毛利率 29.9% [10]，用规模直采与自产把成本压到行业低位，支撑 4–10 元主力价格带仍能盈利；古茗以 33% 的毛利率与不足 1% 的配送成本占比 [11]，在 10–18 元价格带里同样能打。而高价带品牌一旦被拖入低价档，毛利被腰斩、租金与人力却降不下来 [9]——奈雪的茶 66% 的毛利率 [13]看起来很漂亮，但经调净亏损 2.41 亿元、年内净关 152 家门店 [13]，正是成本结构无法随价格下移的直接结果。

用 2025 年的经营结果把这场价格战的胜负讲清楚：蜜雪归母净利 58.8 亿元 [10]、古茗归母净利 31.09 亿元（同比 +110.3%）[11]、霸王茶姬经调净利 19.1 亿元 [12]；奈雪的茶经调净亏损 2.41 亿元 [13]。四家公司的毛利率分别约为 29.9%、33%、20%–25% 与 66%，净利率却与毛利率完全不对应——这说明决定价格战胜负的不是毛利率的高低，而是「固定成本能否随价格带一同下移」。

价格战还改变了行业的创新节奏。9.9 元价格战在 2025 年阶段性退潮 [1]，行业从价格竞争转向价值竞争；但代价是爆款被模仿的速度加快、创新窗口缩短 [6]。当价格不能作为差异化手段时，品牌只能回到原料、配方与体验上竞争——而这些恰恰是供应链能力的延伸。因此价格战的真正后果，是把竞争维度从「营销」推回「供应链」，进一步强化了规模与仓网在壁垒中的权重。

对外部观察者而言，价格战是否结束有三个可验证信号：一是头部品牌的毛利率是否还在下行（毛利率企稳说明价格战退潮）；二是行业门店净关数是否收窄；三是集中度是否继续提升。三者需要同时改善，才能判断价格战真正结束；只看其中一条，很容易把「季节性促销退潮」误读成「竞争格局改善」。

三条路径共同构成格局的演化空间，且彼此互斥。路径一「头部继续集中」：CR5 从约 41.9% [3]继续上行，集中度的动能来自存量出清与并购，而不是增量开店；路径二「价格带分层固化」：各价格带内的头部品牌守住各自区间，跨带尝试失败，行业形成多个稳定的小格局；路径三「区域与细分突围」：部分品牌放弃全国化，在单一城市或单一品类建立不可替代性，成为细分领域的隐形冠军。

三条路径的相对概率取决于三件事：门店总数是否继续净减、整合是否由资本推动、以及细分品类的天花板是否足够高。现制茶饮门店已经转为净减少 [2]，近一年全国奶茶闭店 11.9 万家 [6]，这为路径一提供了直接的现实依据；而《现制茶饮品原辅料要求》自 2026 年 1 月 1 日起实施、系统规范茶叶、乳制品等 12 类核心原辅料的质量要求 [6][8]，则由制度侧抬高了准入门槛，同样利好头部。

政策方向也明确支持头部。2026 年 9 月商务部等七部门联合印发的实施意见提出提高茶饮标准、提升茶饮质量、培育世界级茶饮品牌 [6]，这种表述在行业政策里意味着「扶优扶强」而非「普惠扶持」。对中小品牌而言，标准提升是新增成本；对头部品牌则是护城河——因为合规能力本身就是规模能力的一部分，喜茶、古茗等头部品牌深度参与标准制定、瑞幸同步发布企业标准 [8]，正是这种能力差异的体现。

综合判断：路径一与路径二大概率同时发生——产业层面的集中度继续提升，产品层面却是价格带各自固化。这两者并不矛盾：真正被挤压的，是「夹在价格带之间、既没有成本优势又没有品牌溢价」的品牌。这也是本报告对格局最具体的判断：不是头部通吃，而是「有明确定位 + 有可验证成本优势」的玩家通吃。

从壁垒认定出发，新进入者的可行切口是可以推导出来的。第一，避开「规模 + 供应链」的正面战场，因为两者都需要万店量级才能启动，冷启动资本无法覆盖；第二，选择护城河可验证性低、但需求真实存在的赛道——细分品类与区域深耕；第三，避免以「更便宜」为唯一卖点，因为极致低价是规模玩家的专属武器，缺少供应链规模的新品牌无法长期承受。

具体来看，区域深耕的可行性最高。区域品牌在单一城市可以同时做到门店密度、供应链半径与消费者心智的三重集中，用更低的配送成本与更短的决策链，对抗全国品牌的标准化优势。2025 年以来，中尾部品牌放弃盲目扩张、选择区域深耕路径、缩减 SKU 聚焦核心品类的行业动作已经出现 [8]，这说明「收缩以集中」正在被更多经营者接受。细分品类同样可行：把某一品类做到不可替代，用品类认知替代品牌认知。

反面切口同样值得说明。「单品爆款」看似门槛最低，实则最难：爆款被模仿的速度很快，创新窗口持续缩短 [6]，初期热度很难转化为持续复购。「极致低价」则需要成本优势，而成本优势来自规模——这是一个逻辑闭环，越是缺少规模的新进入者，越无法用低价取胜。这也是 9.9 元价格战退潮后留下的最重要教训 [1]：价格战可以被发起，但只有成本结构支持的一方才能收场。

最后是加盟商视角的切口。对新品牌而言，真正的稀缺资源不是资本，而是加盟商。而 2025 年的加盟商已比三年前谨慎得多——他们会用单店产出、回本周期与关店率来评估品牌，而不再只看招商政策。这意味着新品牌必须在「首店盈利数据」上拿出可核验的证据，而这恰恰是多数新品牌最缺的东西。

以下风险与正文判断一一对应，按「自身经营—行业结构—政策外部」三类列示：

1. （一）门店加密稀释单店店效
2. （二）价格战二次发酵压毛利
3. （三）高价带品牌单位经济失衡
4. （四）加盟商盈利恶化与退出
5. （五）标准提升抬高合规成本
6. （六）出海的地缘与合规风险

对号入座：（一）对应第一章，茶饮门店由约 44.9 万家收缩至约 38 万家 [2]；（二）对应第五章，蜜雪毛利率已降至 29.9% [10]；（三）对应第五章，奈雪毛利率 66% 仍经调净亏损 2.41 亿元 [13]；（四）对应第一、五章，近一年全国奶茶闭店 11.9 万家 [6]；（五）对应第六章，《现制茶饮品原辅料要求》2026 年 1 月起实施、规范 12 类核心原辅料 [6][8]；（六）对应第二、七章，霸王茶姬海外门店 345 家、覆盖 7 国 [12]，蜜雪覆盖 17 国 [7]。

风险之间并不并列，而是存在一条传导链：（一）门店加密稀释单店店效 → （二）为保份额重启价格战 → （三）高价带品牌单位经济率先失衡、退出加速 → （四）加盟商盈利能力弱化、新加盟意愿下降 → 行业新增供给减少、集中度被动提升。这条链条的启动判据很清晰：头部品牌单店产出与毛利率同时下行，且行业闭店数未见收窄。

结论一：现制饮品格局的赢家不是份额最大的那一家，而是「份额高 + 护城河可验证」象限里的公司。蜜雪以约 18.6% 的营收份额与 29.9% 的毛利率、28 个仓库的仓网同时占住两个维度 [3][10]；古茗以 7.2% 的份额与不足 1% 的配送成本占比占据同一象限的另一格 [3][11]。结论二：四类壁垒里只有「规模 + 供应链」可被公开数据证实，品牌与点位只能算半壁垒（见第四、五章）。结论三：价格战的胜负取决于固定成本能否随价格带下移，而不是毛利率高低——奈雪的茶 66% 毛利率与 2.41 亿元经调净亏损的对照 [13]就是最直接的证据（见第五章）。

对继续跟踪格局演变的读者，建议锁定五个观察指标，作为上述判断的验证锚点：

1. 营收份额 CR5（验证集中度方向，证伪线为连续两年不升）；
2. 头部品牌单店日均 GMV 与同店销售（验证店效，证伪线为连续两季负增）；
3. 头部品牌毛利率与经调净利率（验证价格战与成本结构，证伪线为毛利率连降两季）；
4. 仓网数量与配送成本占 GMV（验证供应链壁垒，证伪线为配送成本占比上行）；
5. 海外 GMV 占比与增速（验证第二曲线，证伪线为增速连续两季低于 20%）。

把三章判断合起来，现制饮品格局的演进次序可以归纳为：先有供应链成本优势（决定能否打价格战），再有规模密度反压中游（决定能否持续压低成本），最后沉淀为价格带内的稳固定位（决定能否长期留在牌桌上）。位置越靠后的环节越难被复制——价格可以一年打下来，仓网与自产产能需要数年，而价格带心智需要更长的周期养成。因此行业长期价值会向「最后一段」集中：胜负不再体现为门店数的多寡，而体现为供应链成本的绝对水平。

——云上有品

本报告共设九条可证伪链，覆盖规模口径对账、集中度演变、梯队与价格带、能力来源、壁垒类型认定、价格战的成本不对称、格局演变路径、新进入者切口，以及结论层的观察指标。每条链均给出依据、边界、反面证据、跟踪指标与证伪条件。台账如下：

本报告所有关键数据均按四档标注数据来源档次，以区分证据强度与可复核性，下面逐档落到本报告实际用到的数据上：

• [T1]一手或官方口径：蜜雪集团、古茗、奈雪的茶、霸王茶姬的业绩公告（营收、毛利率、门店数、仓网数量、配送成本占比），以及瑞幸咖啡投资者关系披露（净收入 492.88 亿元、门店 31,048 家、41 亿杯）[10][11][12][13][14]；可直接复核；
• [T2]机构二手口径：灼识咨询、益普索与艾媒咨询的市场规模 [1][16]，第三方对门店总数、CR3/CR5/CR7、各品牌营收份额与连锁化率的整理 [2][3][5]；口径存在差异，引用时须注明来源；
• [T3]媒体转引口径：星巴克中国收入约 220.77 亿元 [15]、行业闭店 11.9 万家与行业增速 3.5% [6]、茶颜悦色门店约 200 家与悸动烧仙草净关 389 家 [3]；未经独立审计，仅作参考；
• [缺口]数据缺口：各品牌的会员复购率、品牌溢价幅度的单独拆分、以及点位质量（客流与租金效率）均无统一公开口径；本报告对此只给定性判断与「半壁垒」认定，不纳入评分测算。

所有标注「测算」的数字，均为本报告基于外部锚参数推算的结果，推算公式与参数取值在正文中逐项给出；测算值与外部锚存在偏差时，均在正文标注对账结果。本报告有三处口径差异需要读者特别留意：其一是市场规模，现制茶饮在灼识、益普索、艾媒三套口径下分别约 3,600 亿元、3,020 亿元与 3,749 亿元 [1][16]，差异源于是否含外卖平台 GMV 与关联消费；其二是门店数，瑞幸存在 30,219 家与 31,048 家两个披露口径 [2][14]，差异来自统计时点；其三是集中度，营收口径 CR5 约 41.9% 与门店口径 TOP5 约 54% 不可直接比较 [3]。本报告的壁垒判断统一采用营收与单店经营指标，门店数仅作供给密度参考。