会员制超市用户行为研究

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摘要：市场担心：会员制超市的用户基础正在松动。2025 年山姆中国虽然把全渠道销售额做到突破 1,400 亿元、同比增长约 40% [6][9][10]，但同期出现了一组反向信号 —— 自有品牌占比从 2023 年的 68% 降至 43% [8]、供应商审核周期由 90 天压缩至 45 天、冷库抽检频次减半 [8]、7 月下架多款口碑商品并上架大众品牌引发会员不满 [6]，黑猫投诉量一度突破 1.3 万条 [6]。同时，开市客中国市场的会员续费率仅 60% 至 62%，远低于其全球超 90% 的平均水平 [4]。于是行业里形成一个判断：付费会员制的用户忠诚只是价格与供给红利的结果，一旦供给质量下滑，

市场担心：会员制超市的用户基础正在松动。2025 年山姆中国虽然把全渠道销售额做到突破 1,400 亿元、同比增长约 40% [6][9][10]，但同期出现了一组反向信号 —— 自有品牌占比从 2023 年的 68% 降至 43% [8]、供应商审核周期由 90 天压缩至 45 天、冷库抽检频次减半 [8]、7 月下架多款口碑商品并上架大众品牌引发会员不满 [6]，黑猫投诉量一度突破 1.3 万条 [6]。同时，开市客中国市场的会员续费率仅 60% 至 62%，远低于其全球超 90% 的平均水平 [4]。于是行业里形成一个判断：付费会员制的用户忠诚只是价格与供给红利的结果，一旦供给质量下滑，用户会立刻用脚投票。

从研究方法上，本报告刻意不做「付费会员就是高价值用户」的同义反复，而是把会员拆成可区分的层级与行为。会员制超市的核心资产不是会员数量，而是「续卡率 × 单卡年消费」的乘积 —— 前者度量信任是否被维持，后者度量信任被变现的深度。这两个变量对供给质量、商品结构与门店密度的敏感度完全不同，只有分开观察，才能解释为什么同一时间会出现「销售额增长 40%」与「自有品牌占比下降 25 个百分点」的并行现象。

我们认为：会员制超市的用户行为由一条「信任—筛选—续费」的闭环决定，闭环的脆弱点在中间环节。支持这一判断的三条成长逻辑彼此独立：

1. 会员费买的是筛选服务，不是折扣。山姆全店只保留约 4,000 个 SKU、每个品类精选 1 至 3 个「最优解」，据行业研究数据这种精简策略让会员的购物决策时间减少约 60% [2]；卓越会员贡献 60% 的营收、年均消费超 1 万元 [1][12]。会员价值被用户描述为「决策外包」而非价格优惠 [11]。
2. 续卡率对商品结构变化高度敏感。调研显示不再续购的三个主因分别是价格贵（49%）、质量一般（40%）、购买频率低而续购不划算（39%）[11]；山姆的不复购比例在样本中最低、仅 11.3%，而麦德龙三分之二的会员不打算再次购卡 [11]。这组对比说明续卡率是可以被供给质量直接影响的变量。
3. 同店与会员的增量正在从一线城市转向县域与代购网络。山姆非官方代购网络中约 70% 的订单流向尚未开设实体门店的城市及县域市场 [5]，2025 年新开的山姆进入嘉兴、中山、扬州等二三线城市以及张家港等县级市 [3]。这意味着门店网络尚未覆盖的需求已经先于门店存在。

本篇增量：给出会员制超市用户的分层模型（价格驱动型、品质依赖型、场景便利型、代购转售型四类，属建模推演），并把续卡驱动因素拆成可观测的三个变量 —— 商品差异度、价格带位置、到店频次。需要说明的是，本报告面向零售经营者的门店、商品与会员运营决策，不构成任何证券、投资或财务建议。

本章先交代研究方法，再给出用户画像与分层。方法交代不是形式，因为会员制超市的绝大多数数据来自企业披露与媒体报道，而不是可复现的抽样调查，读者需要知道哪些数字来自何处、哪些结论属于推演。

本报告的证据来自三类公开材料。第一类是平台与企业公开数据：上市公司与母公司的季度与年度业绩披露，例如沃尔玛中国在 2025 年一季度实现净销售额 67 亿美元、同比增长 22.5%，可比销售额增长 16.8%，电商业务净销售额增长 34% [7]；山姆中国 2025 年销售额突破 1,400 亿元、同比增长约 40% [6][9][10]。第二类是公开调研报告与行业研究：包括会员制零售行业研究中的分层运营数据（如 680 元档卓越会员占比提升至 25%）[12]，以及全球付费会员制超市市场的区域结构（北美占 60.2%、亚太占 25.9%）[14]。第三类是公开访谈与媒体报道整理的消费者反馈：包括会员续购意愿的分层数据（山姆不复购比例 11.3%，麦德龙三分之二会员不打算再次购卡）与不再续购的三项主因（价格贵 49%、质量一般 40%、购买频率低 39%）[11]，以及记者对市民的随机访谈中出现的办卡动因（差异化商品、网红与品质、停车免费、返利）[13]。

需要明确标注的建模推演：本章的四类用户分层（价格驱动型、品质依赖型、场景便利型、代购转售型）不是任何机构发布的既有分类，而是本报告基于上述公开数据构建的分析框架，属于建模推演。推演的依据有三条：一是续购意愿的三项主因分别对应价格、质量与频次 [11]；二是代购网络约 70% 订单流向未开店城市与县域 [5]；三是卓越与普通两档会员在续卡率（92% 与约 80%）与消费深度（年均超 1 万元）上的显著差异 [1][2][12]。方法局限方面，公开材料缺少对会员年龄、家庭结构、居住距离等人口属性的系统披露，因此本报告不对画像做人口学刻画，只做行为维度的分层。

画像的第一个可核验特征是层级分化。山姆 680 元档的卓越会员占比已提升至 25%，提供免费配送与早间购物特权；该层级贡献 60% 的营收、年均消费超过 1 万元 [12][1]。对照来看，开市客的 Executive 会员享受 2% 返现、续费率 92.7% [12]。两家的共同点是：高价位会员的续卡率显著高于基础层，说明权益的差异化程度直接决定续费深度。

画像的第二个特征是可支配时间成本。会员价值被用户描述为「决策外包」—— 花钱请会员店帮忙筛选更优质的商品、节省货比三家的时间成本 [11]。这解释了为什么 SKU 精简能成为核心指标：约 4,000 个 SKU、每品类精选 1 至 3 个 [2]，把「选择」变成「确认」，直接降低了单次采购的认知负担。

本章小结：会员制超市的用户不是同质的「中产」，而是按「为何续卡」分成四类的异质群体。同一个续卡动作背后可能是价格计算、品质信任、便利需求或转售套利四种完全不同的动机，用统一的权益方案去覆盖四类人，必然导致某一类的价值感知落空。

行为路径可以被还原为六个动作：办卡决策、首次到店、形成购买清单、稳定到店或转为线上、续卡评估、退卡或留存。本章逐步还原，并指出每一步的可观测指标。

第一步是办卡决策。记者走访与市民访谈显示，愿意为会员制买单的动因集中在差异化商品、网红效应与品质，部分顾客提到停车免费与返利吸引人 [13]。值得注意的是不同品牌的会员费性质已经分化：麦德龙的会员费为 199 元/年、已从「进店门槛」转为包含赠礼或赠券的增值服务 [13]；而山姆坚持 260 元普通会员与 680 元卓越会员的价格门槛，并执行专人专卡、严禁借用 [7]。门槛型与增值型会员费带来的用户行为完全不同 —— 前者筛选出高意愿用户，后者扩大触达面。

第二步是首次到店与清单形成。山姆的做法是把筛选前置：用会员费筛选用户，再把 SKU 压缩到极致，让消费者「购买的是不用费心挑选的放心」[10]。行为上的直接结果是购买清单高度稳定 —— 品类内只有 1 至 3 个选项，重复购买的比例天然高于普通商超。经济日报对这一机制的解释是：信息是廉价的，信任是昂贵的，线下实体店靠事前筛选建立壁垒，而纯线上模式只能靠事后补救 [10]。

第三步是渠道迁移。2025 年山姆中国的线上销售占比已达 50% [9]，而沃尔玛中国 2025 年三季度电商业务增长 32%、贡献超过一半的销售额 [8]。门店的角色随之变化 —— 从销售终端变成「智能履约中心」：先开云仓、再开店的顺序，让门店同时承担库存节点与到店体验两个职能 [10]。这对用户行为的含义是：到店频次下降并不意味着用户流失，而可能是履约方式迁移。

第四步是续卡评估。这一步是行为路径中最难观测的一环，因为它发生在会员期内而非门店内。公开访谈给出的不再续购主因分布（价格贵 49%、质量一般 40%、购买频率低续购不划算 39%）[11]说明，续卡评估是一道三项并联的检查：价格是否划算、质量是否稳定、频次是否足够。任何一项不达标都可能单独触发退卡，这意味着运营上不存在「单点补救」的空间。

需要专门标注一处数据边界：员工侧的办卡指标数据（未完成卓越卡指标者被要求写检讨、每成功推广一张卡约获 30 元提成、新开卡会员须完成两次线上消费）[8]属于媒体报道的员工访谈，无法判断其覆盖面与代表性，因此本报告只将其作为「办卡压力存在于渠道末端」的定性证据，不据此推断整体拉新成本。

本章小结：会员行为路径的真正分水岭在第四步与第五步之间 —— 到店频次下降可以被线上履约替代，但续卡评估无法被替代。零售经营者需要把「到店次数」与「续卡意愿」分开考核，否则会把渠道迁移误判为用户流失。

会员制超市的用户痛点集中在四个方向：商品差异度下降、品控波动、价格感知失衡、以及权益兑现的复杂度。本章按「发生频次 × 对续卡的影响」排序，并给出每一项的可观测信号。

痛点一：商品差异度下降，优先级最高。量化信号是自有品牌占比的变化 —— 山姆的自有品牌占比从 2023 年的 68% 降至 43% [8]，同期下架了多款口碑商品、上架了大众品牌 [6]。由于用户办卡的核心动因就是差异化商品 [13]，这一变化直接命中续卡决策的第一项检查。

痛点二：品控波动的感知被放大。由于会员制超市的定位是「替会员把品控的关」[2]，任何一次质量事件都会被解读为「筛选服务失效」，其影响远大于同等事件对普通商超的冲击。可观测信号包括投诉量与抽检频次的变化 —— 媒体报道显示供应商审核周期由 90 天压缩至 45 天、冷库抽检频次减半，同时黑猫投诉量一度突破 1.3 万条 [6][8]。

痛点三：价格感知失衡。价格贵在不再续购原因中占 49%、位居第一 [11]，但这里的「贵」通常不是绝对价格，而是「相对差异化程度是否值得」。当货架上出现与普通商超同款的大众品牌时，会员的性价比计算会被立即触发 —— 这正是「我花钱办卡进会员超市，你卖我家门口就能买到的东西」这类不满的来源 [6][7]。

痛点四：权益兑现的复杂度。卓越会员的权益包含积分兑现、运费抵扣券与平价购买部分热门商品 [7]，权益越复杂，实际使用率越难保证，而权益未被使用会被感知为「白付了年费」。对照来看，开市客的 Executive 会员权益是单一且可计算的 2% 返现、续费率 92.7% [12]，设计简洁度与续费率之间可能存在正向关系（此处为推断）。

本章小结：四项痛点的共同特征是「都发生在续卡评估的检查清单上」。商品差异度与品控属高影响项，一旦恶化会直接改变续卡决策；价格感知与权益复杂度属中影响项，其作用方式是逐步累积的年费焦虑。排序的依据不是发生频次，而是「是否直接进入续卡检查清单」。

会员制超市的流失不是瞬间发生的，而是沿着一条可识别的通道推进：单次购物失望 → 到店频次下降 → 线上替代 → 年费感知失衡 → 退卡。本章沿通道逐段识别流失点，并给出每一段的可观测信号与阈值。

第一段是「单次购物失望」。信号是购物清单落空率上升 —— 用户到店后找不到原本要买的商品。山姆 7 月下架太阳饼、米布丁、杨枝甘露、低糖蛋黄酥等回购率高的商品，同期上架低糖好丽友派等产品并在商品评论区收到三百余条差评 [6]，这正是清单落空与预期不符的典型组合。

第二段是「到店频次下降」。公开访谈数据显示，39% 的受访者把「购买频率低、续购不划算」列为不再续购的原因之一 [11]。这个数字的意义在于：频次本身会被用户当作价格是否划算的分母，因此频次下降会以非线性方式放大「贵」的感知。

第三段是「线上替代」。山姆中国线上销售占比已达 50% [9]，这既缓解了到店频次下降的负面影响，也带来新的风险 —— 线上购物削弱了门店的体验价值，而体验恰恰是会员费的核心对价之一。代购网络的存在又放大了这一效应：约 70% 的代购订单流向尚未开设实体门店的城市及县域市场 [5]。对这部分用户而言，他们购买的是商品而非门店体验，续卡动机更弱（此处为推断）。

第四段是「年费感知失衡」。当「不划算」的认知形成时，续卡就进入临界状态。公开访谈给出的续费黏性判断是：不划算感等于（精选产品 + 卓越品质 + 独有体验 + 持续惊喜）× 消费频次 ÷ 价格，任何要素失衡都会触发流失 [11]。这一公式本身是定性框架而非统计模型，本报告将其标注为整理性判断。

第五段是「退卡与跨品牌迁移」。跨品牌迁移的证据来自横向对比：麦德龙的三分之二会员不打算再次购卡、山姆的不复购比例最低为 11.3% [11]；而开市客中国市场的会员续费率仅 60% 至 62%、明显低于其全球超 90% 的水平 [4][5]。需要注意的是，开市客的低续费率更可能与其门店密度低（截至 2026 年一季度中国内地仅 7 家门店）[2]和线上履约能力滞后有关，而非单纯的用户不满 —— 这是本报告对因果关系的谨慎处理。

本章小结：流失通道中最值得监控的节点不是退卡本身，而是「清单落空率」。它是唯一发生在门店内、可被即时统计、且直接连接到续卡决策的前置指标。把下架决策与会员清单数据联动，是成本最低的流失干预手段。

复购驱动因素可以拆成三个可观测变量：商品差异度、价格带位置、到店频次。三者的作用机制不同 —— 差异度决定「要不要来」，价格带决定「值不值」，频次决定「划不划算」。

变量一：商品差异度。最具解释力的指标是自有品牌。东方财富的行业研究指出，自有品牌的高利润率是会员制零售利润的重要来源，规模效应与精细化运营可弥补该业态利润偏薄的特性 [12]。但同一时期山姆的自有品牌占比从 68% 降至 43% [8]，这一背离说明：自有品牌的利润贡献与用户感知的差异度之间，可能存在方向相反的作用 —— 占比下降在短期提升商品广度，却削弱长期续卡理由。

变量二：价格带位置。不再续购原因中「价格贵」占 49% [11]，但会员制超市的价格竞争力并非体现在全品类，而是集中在少数「价格锚点商品」上 —— 例如全球购美妆产品被观察为在促销节点上比多数平台更低、且是无赠品的裸价优惠 [11]。这类锚点商品的作用是维持「会员费能赚回来」的算术，一旦锚点商品的价差缩小，续卡理由会同步减弱。

变量三：到店频次。频次既是结果也是驱动 —— 频次越高，单次分摊的年费越低，越不容易触发「不划算」判断 [11]。频次的提升手段包括网点密度（山姆 2025 年门店突破 63 家、覆盖 28 城，长三角与珠三角占 60% [1]；截至 2026 年 5 月达 67 家 [5]）与云仓履约（先开云仓、再开店的顺序 [10]）。

三个变量之间存在代偿关系，这是本报告的核心观察之一。当差异度下降时，可以通过扩大价格优势或缩短到店距离来维持续卡率；反过来，若差异度、价格与频次同时恶化，续卡率会以快于任一单项变化的速度下滑。这一代偿关系目前只有定性证据（三项主因的并列分布 [11]），本报告不对代偿系数做量化估计 —— 相关弹性系数缺乏公开来源，属数据缺口。

本章小结：复购不是被单一因素驱动的，差异度、价格与频次三者的组合决定续卡率。经营上的含义是：当任意一项开始恶化时，其余两项必须同步补强，而补强的优先级应看哪一项的成本更低、见效更快 —— 通常是频次（网点与履约），而非差异度（商品开发）。

会员费是会员制超市最特殊的一笔收入 —— 它先于商品交易发生，且金额固定。这决定了用户对会员费的价值感知是「预付费是否回本」的算术题，而不是单次交易的性价比判断。

价格结构上，山姆设两档：普通会员 260 元/年、卓越会员 680 元/年，卓越会员在普通会员基础上增加积分兑现、运费抵扣券与平价购买部分热门商品等权益，实行专人专卡、严禁借用 [7]。横向对照，开市客中国会员费仍为 299 元/年、未随美加市场涨价 [4]；麦德龙的会员费为 199 元/年、已从进店门槛转为包含赠礼或赠券的增值服务 [13]；盒马的会员体系为 258 元黄金会员与 658 元钻石会员 [13]。价格分布说明：600 元以上的高价位会员费在中国市场已被接受，前提是权益具备可计算性。

价值感知的第一个锚点是返利与抵扣。开市客 Executive 会员的 2% 返现、续费率 92.7% [12]是一个干净的可计算权益；山姆卓越会员的权益组合更复杂，包括积分兑现、运费抵扣券与热门商品平价购买 [7]。从行为逻辑看，可计算权益降低了「回本」的不确定性，复杂权益组合则提高了使用门槛（此处为推断）。

价值感知的第二个锚点是权益的独占性。会员费被用户接受的核心前提是「别处买不到」——公开访谈中提到，用户乐意为家乡亲人办卡，因为山姆的东西在其他渠道买不到，这件事让她「觉得很有面子」[11]；另一组受访者表示最初不理解为何要办贵的会员卡，直到发现用其排骨炖汤的效果确实不同 [11]。这两个案例分别对应身份价值与品质价值两种独占性来源。

价值感知的第三个锚点是代购对会员费定价的冲击。由于约 70% 的代购订单流向未开店城市与县域 [5]，这些用户实际支付的是「商品价格 + 代购加价」，而非会员费。对会员制超市而言，代购网络既扩大了销量，也削弱了会员费的门槛意义 —— 它把「先付费后购物」的模式重新变成「按需加价购买」。开市客 2026 年 5 月首次入驻第三方平台并采取会员价与非会员加价的双轨定价 [5]，正是对这一现象的回应。

本章小结：会员费的价值感知最终落在一道减法上 —— 权益可兑现价值减去替代渠道的加价成本。任何削弱商品独占性的动作（包括上架大众品牌、缩小价格锚点价差、扩大代购渠道）都会同时压低这道减法的两端，使续卡理由变薄。

本章给出五项改进方向，按「先修复信任、再扩展触达、最后优化结构」的顺序排列。所有方向都锚定在前文可观测的指标上。

方向一：把自有品牌占比作为一级经营指标并设定下限。依据是自有品牌既是利润来源 [12]，也是用户感知差异度的直接来源 [13]，而其占比已从 68% 降至 43% [8]。动作上，把自有品牌销售占比纳入门店与采购的共同考核，并设定不低于某一阈值的硬约束；同时对下架决策建立「会员复购率」前置审查，避免砍掉高复购的清单商品 [6]。

方向二：把品控投入与供应商审核周期恢复到位。依据是审核周期由 90 天压缩至 45 天、冷库抽检频次减半的同期，投诉量一度突破 1.3 万条 [6][8]。动作上，把品控预算的实质增加与审核指标公开绑定，把「审核周期」作为对外可披露的质量承诺。

方向三：把权益设计简化为可计算的返利或抵扣。依据是开市客的 2% 返现对应 92.7% 的 Executive 会员续费率 [12]，而复杂权益组合的使用率难以保证 [7]。动作上，对卓越层会员提供单一可计算的返利口径，其余权益作为附加项而非核心卖点。

方向四：用云仓与门店的组合提升「履约可达性」而非单纯追求到店频次。依据是线上销售占比已达 50% [9]、电商贡献过半销售额且增长 32% [8]，而「先开云仓、再开店」的顺序被证明有效 [10]。动作上，把开店的前置条件从「人口密度」改为「云仓订单密度」，用真实履约数据替代人口估算。

方向五：对代购网络采取「承接而非排斥」的渠道策略。依据是约 70% 的代购订单流向未开店城市与县域 [5]，这部分需求真实存在且短期内无法由门店覆盖。动作上，参考第三方平台会员价与非会员加价的双轨定价 [5]，把代购流量纳入正式渠道管理，避免其成为会员费门槛的对冲力量。

五项方向的次序有内在依赖：先修复信任（方向一、二），再简化权益（方向三），然后扩展履约触达（方向四），最后处理渠道结构（方向五）。顺序颠倒的典型失败模式是在信任受损时先扩店 —— 新店会把不满意的用户体验扩散到更多的新用户。

本章小结：会员制超市的改进清单本质上是「把筛选服务恢复到位」。用户支付的年费购买的不是商品折扣，而是一个可被信任的筛选结果；所有改进动作都应指向同一个问题：我们是否还在替会员把关。

以下风险与正文判断一一对应，按「用户与商品 — 行业与竞争 — 政策与外部」三类列示，每条编号不超过十五字：

1. （一）自有品牌占比继续下滑
2. （二）品控事件触发信任崩塌
3. （三）年费感知失衡引发退卡
4. （四）到店频次被线上替代
5. （五）代购削弱会员门槛
6. （六）同业加密分流会员
7. （七）折扣业态低价冲击
8. （八）供应链排他引发争议
9. （九）消费增速下台阶

对号入座：（一）对应第三章与第七章方向一，自有品牌占比已由 68% 降至 43% [8]；（二）对应第四章痛点二与第七章方向二，审核周期压缩与投诉上升同期出现 [6][8]；（三）对应第六章会员费价值感知，价格贵占不再续购主因 49% [11]；（四）对应第二章与第七章方向四，线上占比已达 50% [9]；（五）对应第六章代购冲击，约 70% 代购订单流向县域 [5]；（六）对应第五章横向对比，开市客中国续卡率 60%–62% 亦可能源于门店密度低 [2][4]；（七）对应第五章流失通道，硬折扣与零食折扣业态持续分流；（八）对应第四章供应商侧，供应链排他与「二选一」争议已多次出现 [9]；（九）对应宏观背景，2025 年社零总额 501,202 亿元、同比增长 3.7% [15]。

风险中最需要盯防的是一条「差异度下降 — 价格感知失衡 — 退卡 — 会员费收入下滑」的闭环。起点是自有品牌占比下降，传导至用户的性价比计算，再传导至续卡决策，最终反映为会员费收入增速回落 —— 而会员费恰恰是这类业态利润的主要来源（开市客会员费收入占净利润的 65% [4]）。由于会员费是先收后服务的预付款，这条闭环一旦启动，其影响会在下一年度集中体现，具有明显的滞后性。

此外需明确标注两处数据缺口，本报告不予给数：一是会员的续卡率缺少按城市线级拆分的公开披露，因此无法判断下沉门店的续卡表现是否优于一线；二是会员的到店频次缺少权威统计口径，现有频次相关结论均来自访谈性质的定性材料 [11]，不足以支撑量化模型。在两处缺口被填补之前，任何关于「会员行为弹性」的精确测算都缺乏证据基础。

结论一：会员制超市的用户资产是「续卡率 × 单卡年消费」的乘积，总量指标会掩盖质量差异。山姆中国付费会员 1,070 万、会员费收入约 28 至 30 亿元 [2][5]，卓越会员续卡率 92%、贡献 60% 营收且年均消费超 1 万元 [1][12]；而开市客中国市场续卡率仅 60% 至 62% [4][5]，说明同一业态在不同市场的用户质量差异极大。

结论二：用户不是同质的「中产」，而是按续卡动因分成四类的异质群体（价格驱动、品质依赖、场景便利、代购转售，属建模推演）。依据是三项不再续购主因分别对应价格（49%）、质量（40%）与频次（39%）[11]。

结论三：流失的可干预节点是清单落空率，而非退卡动作。下架高复购商品与上架大众品牌会同时触发清单落空与差异度下降，而自有品牌占比由 68% 降至 43% [8]是这一过程最直接的量化刻画。

结论四：复购由差异度、价格与频次三变量共同决定且可部分代偿，但同时恶化会加速下滑。差异度下降可由价格优势或缩短到店距离部分对冲，这一代偿关系目前只有定性证据 [11]，其弹性系数属数据缺口。

建议持续跟踪六个指标作为上述判断的验证锚点：

1. 自有品牌销售占比（验证差异度，证伪线为占比继续下降而续卡率不降）；
2. 分层续卡率（验证用户质量，证伪线为普通会员续卡率跌破 70%）；
3. 下架商品的会员复购率（验证清单落空率）；
4. 会员到店频次中位数（验证代偿机制）；
5. 价格锚点商品的替代渠道价差（验证会员费回本算术）；
6. 代购渠道订单占未覆盖区域的比重（验证门槛弱化程度）。

把六章合起来看，会员制超市的用户行为可以用一句话概括：用户支付的年费购买的是一次持续有效的筛选承诺，而所有经营动作都在回答同一个问题 —— 这个承诺是否还在兑现。当自有品牌占比提升、品控稳定、清单可预期时，续卡率自然维持在高位；反之，任何削弱差异度的动作都会以滞后一年的方式体现在会员费收入上。

本报告共设七条可证伪链，覆盖核心资产口径、用户分层、渠道迁移、痛点优先级、流失节点、复购代偿与会员费价值感知。每条链均给出依据、边界、反面证据、跟踪指标与证伪条件。台账如下：

本报告所有关键数据均按四档标注数据来源档次，以区分证据强度与可复核性：

• [T1]一手或官方口径：上市公司与母公司业绩公告、交易所披露，可直接复核；
• [T2]机构二手口径：咨询机构与行业研究整理数据，口径可能存在差异；
• [T3]媒体转引与公开访谈口径：权威媒体报道、记者走访与消费者访谈整理，样本未系统披露，仅作参考；
• [缺口]数据缺口：无法获得可靠来源的数据，本报告一律降级为定性讨论或不写。

本报告实际用到的数据档次分布如下：沃尔玛中国与开市客的季度与年度业绩数据来自公司披露，属 [T1] [4][7]；山姆中国销售额、单店年均销售额、线上占比等数据来自母公司披露与权威媒体转引，属 [T1]与 [T3]混合 [6][9][10]；会员数、年费收入与续卡率在不同来源之间存在明显口径差异（有效会员超 500 万与付费会员 1,070 万、年费收入超 13 亿元与 28 至 30 亿元）[1][2][5][6]，本报告在正文中已并列披露，不做单点取舍；自有品牌占比变化、供应商审核周期与抽检频次等数据来自媒体对公开报道的整理，属 [T3] [8]；不再续购原因分布与续费黏性框架来自公开访谈性质的材料，属 [T3]，其结论已在正文标注 [11]。

需要特别说明三点方法纪律。第一，本报告的用户分层模型为建模推演，不是任何机构发布的既有分类，推演依据已在正文逐条列出；第二，媒体访谈材料的样本范围未系统披露，本报告只将其用于定性判断，不据此推断总体比例；第三，会员行为弹性（如到店频次对续卡率的边际影响）缺乏公开数据支持，属数据缺口，本报告不给数字。本报告不含任何证券、投资或财务建议，所有结论仅供零售经营决策参考。